Способы реструктуризации финансово-экономической

Подсистемы

Не менее важное значение для обеспечения нормального функционирования предприятия имеет финансово-экономическая подсистема.

С развитием рыночных отношений существенно меняется состав решаемых планово-экономических задач и их содержание. С освобождением от ведомственного диктата и предоставлением предприятиям полной экономической самостоятельности резко сокращается объем работ, связанных с разработкой и корректировкой текущих и перспективных планов, оперативным контролем их выполнения, подготовкой отчетности для вышестоящих структур управления. Однако это не означает сокращения объемов планово- экономических решений в условиях становления рынка. Напротив, речь может идти лишь о переориентации основной массы выполняемых функций на решение задач аналитического характера, направленных на разработку стратегической линии поведения субъекта хозяйствования. Все это предъявляет новые требования к управлению финансово-экономической подсистемой предприятия в современных условиях и предопределяет необходимость разработки новых принципов, подходов и форм воздействия на нее.

I. Определение стратегии поведения предприятия в условиях рыночной экономики делает необходимым проведение мониторинговых исследований, направленных на изучение как внешней, так и внутренней среды функционирования, выполнение которых возлагается на службу маркетинга. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, имеют значительно более широкий спектр, чем у традиционной службы сбыта предприятия. Они включают в себя не только построение взаимоотношений с клиентами, но также и анализ колебания спроса и предложения на продукцию, формирование базы данных о конкурентах, прогнозирование развития рынка и возможного места предприятия на нем. В современных условиях без организации функционирования службы маркетинга предприятию будет очень сложно адаптироваться к быстро меняющимся условиям поведения внешней среды.

Более того, в процессе антикризисного управления большое значение приобретает реструктуризация маркетинговой стратегии предприятия, обеспечивающая желаемый уровень деловой активности и эффективности. Она должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, расширение ассортимента и улучшение качества производимой продукции. Основные направления антикризисной маркетинговой стратегии следующие:

1. Возвращение предприятия на рынок со своими товарами, представленными на рынке конкурентами. Необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта, заключающееся в обучении персонала, создании отдела маркетинга, анализе рынка, интенсификации продвижения товара, введении послепродажного сервиса.

Эта стратегия требует незначительных затрат для восстановления платежеспособности предприятия и применима для продукции, пользующейся спросом. Реализуется в нормальном и предкризисном финансовом состоянии предприятия.

2. Развитие рынка в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Необходимо установление новых контактов с потребителями продукции, создание дилерской сети, проведение анализа деятельности конкурентов.

Стратегия оправдана в случае роста конкурентоспособности продукции за счет сокращения издержек и повышения качества.

3. Разработка принципиально новой или модифицированной продукции. Применяется предприятием, продукция которого не пользуется спросом или имеющим разработки по новому товару. Это рискованная стратегия, т.к. требует вложения дополнительных средств в разработку, освоение и продвижение новой продукции на рынок. Однако при переориентации ассортимента продукции на запросы платежеспособных потребителей может стать возможностью оживления деятельности и притока средств.

4. Диверсификация продукции (расширение ассортимента). Стратегия предполагает разработку новой продукции и освоение новых рынков. Это тоже рискованная стратегия, требующая значительных инвестиций в условиях недостаточной информации и запросах и финансовом состоянии потенциальных покупателей.

5. Уход с рынка (ликвидация предприятия). Для применения стратегии нужен тщательный анализ последствий: социальных (ликвидация крупных градообразующих предприятий угрожает обострением социальной обстановки) и экономических (расчет ликвидационной стоимости – ожидаемой выручки от продажи активов предприятия за минусом всех затрат и налогов).

II. Не менее важная роль отводится построению системы контроллинга, которая должна обеспечить сбор и анализ внутренней и внешней информации, постановку целей, координацию действий и контроль за ходом их выполнения. Необходимость построения такой системы обусловлена повышением нестабильности поведения внешней среды, предъявляющей дополнительные требования к функционированию системы управления: увеличение скорости реакции на происходящие события, необходимость постоянного отслеживания изменений, смещение акцента управления с прошлого на будущее и т.п. Осуществляя планирование, контроль и координацию деятельности структурных подразделений, контроллинг представляет собой инструмент управления, позволяющий при необходимости корректировать ситуацию и пересматривать планы в ответ на изменения во внешней среде. Контроллинг базируется на системе управленческого учета, которая либо совмещена с существующей системой бухгалтерского финансового учета, либо выделена отдельным блоком.

III. Одним из способов реструктуризации финансово-экономической подсистемы является разработка или корректировка уже имеющейся финансовой стратегии предприятия, направленной на эффективное управление финансами и обеспечивающей функционирование предприятия в длительной перспективе

Основными направлениями являются следующие.

1. Повышение ликвидности активов, которое осуществляется на базе оценки стоимости чистых активов за счет передачи на баланс местных органов управления социальных объектов, продажи излишков нематериальных и производственных активов, взыскание дебиторской задолженности.

2. Оптимизация структуры капитала – заключается на первом этапе в росте чистого капитала, а, следовательно, в увеличении удельного веса собственного капитала в структуре пассивов.

3. Оптимизация прибыли – заключается в выявлении скрытой добавочной стоимости, имеющейся внутри предприятия, снижении постоянных затрат и, соответственно, увеличении прибыли.

IV. В качестве еще одного возможного способа реструктуризации финансово-экономической подсистемы рядом отечественных экономистов выдвигается бюджетирование подразделений предприятия с одновременным созданием центров финансовой ответственности. По их мнению, разработка бюджетов доходов и расходов отдельных подразделений представляет все необходимые условия не только для организации планирования и распределения ресурсов, но и для формирования центров финансовой ответственности с постановкой учета и контроля за движением денежных средств и финансовыми результатами.

V. В современной быстро меняющейся экономической ситуации особое значение приобретают процессы бизнес-планирования крупных и дорогостоящих инвестиционных проектов, где требуется оценка долгосрочной перспективы и предварительная разработка плана предполагаемых действий.

Бизнес-планирование включает формирование целей и задач, стоящих перед предприятием, оценку сильных и слабых сторон производства, а также определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, и возможных результатов от осуществления различных инвестиционных проектов. Именно поэтому бизнес-планирование деятельности предприятия рассматривается как один из способов реструктуризации его финансово-экономической подсистемы.

VI. Одним из способов реструктуризации финансово-экономической подсистемы является восстановление платежеспособности на основе реструктуризации баланса предприятия. Для этого следует решить две главные задачи:

1. Изыскать средства для снижения краткосрочной задолженности;

2. Обосновать выбор предпочтительного варианта (политики) реструктуризации баланса.

Наиболее прямой путь для изыскании средств - продажа излишних запасов, неиспользуемых основных средств, средств фонда накопления и фонда потребления, получение долгосрочных кредитов и займов.

При удовлетворительной структуре баланса и платежеспособности предприятия должны выполняться следующие условия:

К_тл = ОбС / КЗ ³ 2; К_осср = (СС – ОС) / ОбС ³ 0,1,

где К_тл - коэффициент текущей ликвидности; ОбС - объем оборотных средств; КЗ - объем краткосрочной задолженности; к_осср — коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; СС - объем источников собственных средств; ОС - объем основных средств и внеоборотных активов.

Для реструктуризации баланса следует учитывать, что улучшение одного из коэффициентов ведет к ухудшению значений другого, т.к. оборотные средства отражены в числителе К_тл и знаменателе К_осср

При этом следует иметь в виду, что в процессе изменения структуры баланса обычно изменяется соотношение в объеме основных и оборотных средств (Об/ОС), собственных и заемных средств (СС/ЗС). Изменение этих соотношений обусловит в свою очередь изменение объема прибыли и уровня рентабельности реализуемой продукции. В этой связи в основе реструктуризации баланса должно быть реализовано условие, учитывающее воздействие указанных соотношений на прибыль и рентабельность организации.