Способы реструктуризации организационной подсистемы

Как правило, наибольшее внимание при проведении реструктуризации предприятия уделяется реформированию организационной подсистемы.

I. Все основные способы реорганизации организационной подсистемы в виде присоединения, слияния, разделения и выделения имеют юридическую интерпретацию и достаточно подробно описаны в экономической литературе.

Объединение предприятий в форме слияния или присоединения различается по двум классификационным признакам: по отраслевому признаку и добровольности осуществления.

1. По отраслевому признаку различают

- горизонтальное объединение, в процессе которого интегрируются предприятия одной отрасли;

- вертикальное объединение – в этом случае интегрируются предприятия смежных отраслей, например, производителей и потребителей сырья;

- конгломератное объединение – объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями.

2. По добровольности осуществления различают:

- дружественное объединение, осуществляемое на основе взаимного стремления и согласия объединяемых предприятий;

- враждебное объединение (захват), в процессе которого одно из предприятий присоединяет к себе другое без его согласия и при его противодействии.

Эффективность объединения нескольких самостоятельных юридических лиц заключается в синергическом эффекте от деверсификации операционной и финансовой деятельности, экономии затрат, возможности снижения стоимости заемного капитала.

Эффект синергизма (ЭСо) выражается приростом чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия по сравнению с их суммой по двум предприятиям до объединения:

ЭСо = РСо - (РС₁ + РС₂),

где РСо – прогнозируемая рыночная стоимость объединенного предприятия; РС₁ и РС₂ – рыночная стоимость объединяемых предприятий.

Эффективность объединения определяется сравнением полученного синергического эффекта с затратами на его осуществление, состоящих из прямых затрат на объединение и издержек на оформление договора об объединении.

Слияние кризисного предприятия с финансово здоровым может оказаться действенным средством санирования кризисного предприятия. Цель объединения считается достигнутой, если структура объединенного предприятия приобрела устойчивость и более высокий потенциал для развития хозяйственно-финансовой деятельности.

В последнее время в качестве наиболее распространенных способов реструктуризации организационной подсистемы предприятия рассматриваются разукрупнение или же дробление с выделением более мелких, самостоятельных производств.

Такое выделение может осуществляться на базе:

- передачи части имущества в уставной капитал выделяемого предприятия взамен некоторого пакета акций образуемого предприятия;

- предоставление дочернему предприятию имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, плата за которую капитализируется в виде взноса в уставной фонд нового предприятия;

- приобретение части акций образуемого предприятия путем внесения в уставной капитал наличных или безналичных денежных средств.

Существуют различные варианты дробления крупного предприятия:

1. Выделение отдельных предприятий с самостоятельным балансом, специализирующихся в коммерчески перспективных продуктах или услугах. Такое выделение может привлечь инвесторов, т.к. они в основном инвестируют не предприятия, а новые перспективные проекты;

2. Санация крупного предприятия с выделением убыточных подразделений в дочерние предприятия, которые будут кандидатами на банкротство. Материнское предприятие окажется в выгоде в любом случае:

- если выделенное дочернее предприятие окажется банкротом, то материнская компания будет отвечать за его долги только имуществом, вложенным в уставной капитал дочернего предприятия. В первую очередь пострадают кредиторы, долги которым не будут погашены;

- если дочернее предприятие станет коммерчески успешным предприятием, то материнское предприятие, имеющее 100% контроль над дочерним предприятием, будет иметь доступ к получаемой прибыли.

3. Аутсорсинг – выделение из крупного предприятия вспомогательных служб (транспортных, занимающихся уборкой территории, ремонтных, стиркой спец. одежды). При этом материнская компания приобретает право на внеочередное обслуживание по фиксированным ценам. Материнская компания при этом имеет снижение затрат на содержание выделяемых служб. Новое самостоятельное предприятие, приобретшее статус самостоятельного юридического лица, может заниматься обслуживанием сторонних организаций по рыночным ценам.

II. Одним из возможных способов перестройки организационной подсистемы предприятия является не его разукрупнение с выделением юридически самостоятельных предприятий, а децентрализация с предоставлением отдельным подразделениям той или иной степени свободы (образование центров затрат, реализации и прибыли, филиалов или дочерних предприятий, перевод подразделений на хозяйственный расчет и т.д.), другими словами изменение организационной структуры управления.

В теории менеджмента предприятие рассматривается с точки зрения взаимосвязи и соподчиненности самостоятельных подразделений, выполняющих определенные функции, которые во многом определяются типом организационной структуры. В условиях функционирования административно-командной системы преобладающим типом организационной структуры предприятия являлся иерархический, характеризующийся жесткой иерархией власти, формализацией используемых при этом правил и процедур, а также централизованным принятием решений и т.п.

Иерархическая структура (в разных источниках ее еще называют канонической, формальной, бюрократической и т.п.) имеет несколько разновидностей, среди которых можно выделить элементарную, линейно-штабную, линейно-функциональную, дивизиональную, сетевую. Некоторые из них, такие, как, например, линейно-штабная и дивизиональная, теряют строго вертикальную ориентацию и относятся скорее к горизонтальным иерархическим типам организации, предполагающим незначительные отступления от требований вертикальной иерархии. Иерархические организационные структуры наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях поведения внешней среды при периодической повторяемости одних и тех же задач. К их достоинствам можно отнести простоту и четкость подчинения, получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и т.п.

Изменение условий хозяйствования предприятий объективно требует и изменения типа организационной структуры, поскольку иерархический тип с длительным прохождением информации от центра управления к управляемым элементам не может быть адекватно приспособлен к динамичному и непредсказуемому поведению внешней среды.

В качестве альтернативы иерархической структуре может рассматриваться адаптивная (актуальная, органическая, гибкая) организационная структура, отличающаяся не столь четкой иерархией управления. Она характеризуется небольшим количеством уровней управления, гибкостью построения, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений и т.д. Существующие разновидности адаптивной структуры, среди которых могут быть выделены проектная, программно-целевая, матричная, ячеичная (сотовая) и другие, дают достаточно неплохой результат функционирования в условиях неопределенности действия внешних факторов, редкой повторяемости решаемых задач. Однако излишняя децентрализация процедур управления и принятия решений может в определенных ситуациях привести к ослаблению трудовой и производственной дисциплины, что в свою очередь неизбежно отразится на эффективности производственно-финансовой деятельности предприятия в целом.

Следует помнить, что не существует как абсолютно совершенных, так и абсолютно несовершенных типов организационных структур, и выбор их в конечном счете зависит от тех условий, в которых функционирует предприятие, масштабов его деятельности, типа производства и целого ряда других факторов. Так, например, В.И. Грушенко и Л.В. Фоменкова приводят несколько типов организационных структур, используемых в крупных транснациональных корпорациях. По своей сути они являются организационными структурами конгломератного типа, т.к. в них сочетаются несколько типов различных организационных структур, обеспечивающих повышение устойчивости и эффективности хозяйствования в рыночных условиях.

Таким образом, определение конкретного типа организационной структуры управления в процессе проведения реструктуризации должно осуществляться предприятием самостоятельно. При этом его выбор производится с точки зрения обеспечения соответствия структуры поведению внешней и внутренней среды, удовлетворения требований, предъявляемых существующей системой управления к скорости прохождения оперативной информации, возможности адаптации к поведению внешней среды и т.д.

III. Следующим способом реформирования организационной подсистемы предприятия является реинжиниринг бизнес-процессов, связанных с обеспечением производства продукции и управлением предприятия. При этом под бизнес-процессами понимается поток работы, проходящий от одного специалиста или подразделения к другому и завершающийся созданием той или иной продукции. В настоящее время преобладает точка зрения, согласно которой не существует всеобъемлющего стандартного списка бизнес-процессов, поэтому каждое предприятие разрабатывает их перечень самостоятельно.

Инжиниринг бизнес-процессов заключается в последовательном проектировании технологических и организационных действий (шагов) от начала и до окончания работы, т.е. до достижения поставленной задачи. В условиях преобладания функциональной структуры управления инжиниринг бизнес-процессов ограничивался действиями внутри одной функциональной единицы без связи с другими. При этом результаты деятельности подразделений становились как бы оторванными от результатов других подразделений и предприятия в целом. Положение усугублялось конкуренцией функциональных единиц между собой за право монопольного положения каждой службы внутри предприятия. При наличии горизонтальных связей на уровне руководителей подразделений усложнялся и замедлялся процесс обмена информацией между отдельными службами. Все это приводило, с одной стороны, к дублированию отдельных шагов несколькими службами одновременно, а, с другой, к возникновению «разрывов» в единой цепочке шагов при передаче действий из одного подразделения в другое.

М.Хаммер и Д.Чампи определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, резко улучшающие решающие показатели деятельности компании.

Суть реинжиниринга заключается в проектировании действий по определенному бизнес-процессу, не ограничиваясь отдельными функциональными подразделениями и охватывая все задействованные в нем службы. При этом происходит объединение ранее независимых шагов в единое целое с последующей рационализацией действий как за счет исключения повторов и излишних операций, так и за счет заполнения имеющихся разрывов.

Потенциал реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, что работа подразделений становится более эффективной, поскольку выполняется с меньшим количеством ошибок и задержек, а, как следствие этого, повышается качество работ, снижается стоимость продукции и увеличивается объем ее продаж. Поэтому реинжиниринг бизнес-процессов может позволить повысить стратегический потенциал предприятия.

IV. Динамикой и нестабильностью поведения внешней среды, а также новыми условиями функционирования субъектов хозяйствования в период перехода к рынку обусловлен «информационный бум», обрушившийся на управленческие службы предприятия. От скорости прохождения информации по уровням управления зависит скорость принятия и исполнения решений, а, следовательно, адекватность реакции на произошедшие и предполагаемые события.

По мнению И.Альтшулера специфика внешних и внутренних условий функционирования предприятия, присущая отечественной экономике (необязательность партнеров, несовершенство налогового и таможенного законодательства, наличие организационных структур, более пригодных для условий функционирования социалистической экономики, слабое внедрение прикладных и системных программ), искажает само понятие «руководство». В странах с развитой рыночной экономикой «руководить» - значит принимать тактические решения, способствующие достижению стратегических целей. Руководитель же отечественного предприятия большую часть своего времени занимается нехватками, неувязками, невыполнением и т.п., причем, по мере того, как информация об отклонениях до него доходит, а не по мере их важности и срочности для предприятия в целом.

В связи с этим в современных условиях особое значение приобретает разработка и предоставление в распоряжение руководителей различного уровня совершенных информационных систем, осуществляющих доступ пользователей к оперативной и достоверной информации.

V. Одним из элементов организационной подсистемы является форма собственности предприятия, преобразованию которой в условиях переходной экономики уделяется большое внимание. При этом особая роль отводится приватизации. С момента принятия курса на проведение приватизации важнейшей ее целью была провозглашена передача государственных предприятий в руки «эффективных частных собственников», которые смогут наладить нормальную работу собственных предприятий, а при необходимости осуществить и финансирование программ развития. Однако уже в ходе проведения реформы выяснилось, что тезис о высокой эффективности частного собственника подтверждается далеко не всегда. Можно указать целый ряд причин такого положения. К их числу следует отнести исполнение на крупных предприятиях функций управления не самим собственником, а наемным менеджером, различные злоупотребления служебным положением, приобретение предприятий в спекулятивных целях, приватизацию российских предприятий зарубежными фирмами с последующим их перепрофилированием с целью устранения конкурента на рынке, распыление акций по многим собственникам, произошедшее в результате ваучерной приватизации и т.п.

Приведенные факты отнюдь не свидетельствуют о необходимости нового всеобщего передела собственности в виде ренационализации промышленности. При этом опыт проведения рыночных преобразований в западных странах убедительно свидетельствует о том, что в экономике любой страны независимо от уровня ее развития, политического строя и других факторов всегда остаются целые отрасли, в которых сохраняется государственная собственность. В промышленности это, в первую очередь, предприятия оборонного, топливно-энергетического и других стратегически важных комплексов.

Процесс ренационализации может также осуществляться путем приобретения контрольного пакета акций предприятия за задолженности по платежам в бюджет или в результате смены собственника в процессе процедуры банкротства.

Анализ эффективности функционирования предприятий различной формы собственности, предпринятый А.Батяевой и А.Кузенковым независимо друг от друга, показал примерно равные потенциальные возможности предприятий с государственной и частной формой собственности в условиях переходной экономики. Поэтому ренационализация все же может рассматриваться как один из способов реструктуризации ранее приватизированного предприятия в том случае, если ее проведение не принесло ожидаемых результатов.

Таким образом, изменение организационной подсистемы предприятия в условиях рыночной экономики предполагает достаточно большой выбор способов ее проведения в зависимости от поставленных целей, формы собственности, особенностей организации производственного процесса, специфики производимой продукции и т.д.

В конечном итоге именно соответствие организационной подсистемы изменившимся условиям хозяйственной деятельности способствует успешному реформированию других подсистем, поскольку она создает базу и определяет методы принятия управленческих решений, имеющих большое значение в обеспечении эффективного функционирования предприятия.