Вопрос. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом - это конкретные приемы и способы воздействия администрации на персонал для достижения определенных целей.

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно-распорядительных (административных) и социально-психологических.

Рассмотрим экономические методы управления персоналом. Они базируются на материальных интересах людей. Одним из основных направлений использования экономических методов в кадровом менеджменте па уровне предприятия (организации) является применение методов внутрифирменного планирования.

Планирование, как известно, представляет собой одну из общих или основных функций управления, охватывающих деятельность, связанную с разработкой и реализацией планов.

Применительно к управлению персоналом внутрифирменное планирование даст возможность обосновывать плановые задания, а также устанавливать и поддерживать необходимые пропорции в распределении трудовых ресурсов.

Нормативный метод планирования позволяет обосновывать плановые задания с помощью норм и нормативов. Причем сами понятия «норма» и «норматив» по своему экономическому содержанию не идентичны. Норма - это, как правило, абсолютная, предельно допустимая величина затрат на определенные планом цели. Например, плановая норма выработки одного рабочего.

Пример. Используйте норму головой плановой выработки рабочего (Нв) для расчета плановой потребности в рабочих (Пр). Исходные данные:

- годовой объем производства продукции (Ор) - 625 000 единиц условного продукта;

- нормы годовой плановой выработки рабочего (Нв) -25 000 единиц условного продукта.

Плановая потребность в рабочих (Пр) может быть исчислена по формуле

Таким образом, плановая потребность составит 25 рабочих.

Норматив отражает количественную меру связи между показателями. К нормативам можно отнести различные проценты, коэффициенты, удельные веса, используемые в кадровом планировании. Например, удельный вес специалистов в общей численности персонала (Ус), который исчисляется по формуле:

где Ч - общая численность работников организации в плановом периоде;

С - численность специалистов в плановом периоде.

Пример.Общая численность работников организации «А» в плановом периоде Ч = 2400 человек; численность специалистов организации «А» в плановом периоде С = 600 человек.

Определите удельный вес специалистов в общей численности персонала (У,.).

Ус - 600: 2400 -100% = 25%.

Балансовый метод - основной метод координации и увязки плановых заданий. Сущность его заключается в обеспечении пропорциональности между потребностями и ресурсами с помощью системы балансов.

При разработке балансов исходят из того, что каждый вид продукции, работы или услуги, с одной стороны, результат какой-либо деятельности, а с другой - ресурс для выпуска другого вида продукции или потребления. Балансовый метод обеспечивает пропорциональность между ресурсами и потреблением на макро- и отраслевом уровнях, на уровнях региона и фирмы или предприятия. Выявленные ресурсы увязываются с расчетными потребностями, т.е. балансируются.

Рассмотрим балансовый расчет полезного фонда рабочего времени одного работника (ПВ), который может быть исчислен по формуле:

ПВ = (КФ - ВД - КП) * СП,

где КФ - календарный фонд времени; ВД - выходные дни;

КП - количество невыходов на работу, дни;

СП - средняя продолжительность рабочего дня, часы.

Пример.Рассчитайте полезный фонд рабочего времени одного работника (ГШ).

Исходные данные:

o календарный фонд рабочего времени (КФ) - 366 дней;

o выходные дни (ВД) 66 дней;

o количество невыходов на работу (КП) - 12 дней;

o средняя продолжительность рабочего дня (СП) - 8 ч.

ПВ = (366 - 66 - 12) * 8 = 2304.

Ответ: Полезный фонд рабочего времени одного работника составит 2304 часа.

Результаты данного расчета можно оформить в виде таблицы баланса рабочего времени одного работника (см. табл. 1).

Методы внутрифирменного планирования способствуют оптимизации управленческих решений и обеспечивают на уровне организации ряд преимуществ в управлении человеческими ресурсами.

Прежде всего, эти методы позволяют осуществлять научное предвидение. Кроме того, они обеспечивают оптимальное распределение ресурсов. Они обеспечивают координацию усилий работников внутри организации и дают возможность адаптироваться к внешней среде. И наконец, они позволяют обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития организации.

Таблица 1

Баланс рабочего времени одного работника

Важным экономическим методом, используемым на уровне организации (предприятия), является коммерческий расчет. Этот метод предусматривает покрытие расходов доходами и получение предприятием прибыли от результатов деятельности.

На уровне отдельного индивида широко используются такие экономические рычаги воздействия, как заработная плата и премии, а также отрицательные стимулы, например штрафы, начеты, взыскания.

Специфическим экономическим методом, характерным для отечественного управления государственными предприятиями, был хозяйственный расчет. Он предполагал, что предприятие в худшем случае покрывает свои расходы доходами, а в лучшем - еще и получает прибыль от результатов своей деятельности. Хозяйственный расчет предусматривает определенную экономическую обособленность и самостоятельность предприятий, а также рентабельную их работу.

Использование экономических методов управления осуществляется также в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности. Для этого применяются различные системы и формы оплаты труда.

Рассмотрим организационно-распорядительные методы управления.

Регламентирование охватывают законодательные акты, создающие рамочные условия для работы предприятий (законы Российской Федерации, указы, постановления и т.п.) и созданные на их основе документы (устав предприятия, положения о подразделениях и службах и др.).

Регламентирование предполагает использование правовых методов управления.

Для организационного нормирования используются:

- номенклатурно-квалификационные нормативы (стандарты, тарифно-квалификационные справочники и т.п.);

- технические и чертежные стандарты и нормативы (планировки торговых залов и складов, чертежи торгового оборудования и др.);

- организационно-структурные нормативы (организационные структуры, типовые схемы управления и т.п.);

- оперативно-календарные нормативы, регламентирующие протекание торгово-технологического процесса;

- административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила найма и т.п.).

Организационное стимулирование охватывает перемещение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.

Инструктирование предполагает написание и использование методических указаний и инструкций, а также проведение организационного инструктажа.

Организационный инструктаж предполагает инструктирование специалистов и служащих в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений.

Методы распорядительного воздействия - это своевременная выдача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям торговой фирмы.

К основным методам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, разъяснения.

Приказ - это письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, предписывающее: что, когда, кому следует сделать. При этом обычно четко определяется ответственность исполнителя. Приказ должен быть надлежащим образом оформлен и соответствовать нормам административного права, иначе он не является правомерным в юридическом отношении.

Распоряжение - управленческая команда руководителя, направленная на решение частных вопросов. Как правило, распоряжение используется для конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений.

Директива - решение о целях перспективного развития объекта управления. Директивы, как правило, определяют общую цель, связанную с политикой и миссией фирмы.

Они, как правило, рассчитаны на длительный срок и требуют качественных изменений приемов работы.

Указания - постоянное распорядительное воздействие руководителя по разъяснению конкретных заданий.

Резолюция - распоряжение руководителя, зафиксированное на документе.

В системе управления персоналом экономические и организационно-распорядительные методы дополняются социально-психологическими методами.

Социально-психологические методы управления персоналом содержат разнообразный арсенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.

Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач кадрового менеджмента: диагностики профессиональной пригодности работников, оптимального подбора и расстановки кадров; наиболее рационального формирования персонала; регулирования межличностных отношений в коллективе; повышения эффективности стимулирования деятельности работ-пиков; повышения эффективности воспитательной работы в коллективе; укрепления дисциплины; рационализации трудовых процессов.

Для практического решения этих задач на крупных предприятиях торговли могут создаваться социально-психологические службы (отделы, группы, бюро, лаборатории).

Деятельность социально-психологических служб на таких предприятиях протекает по трем основным направлениям:

- исследование коллективов и отдельных групп, постановка проблемы, проведение наблюдений, опросы и анализ полученных данных;

- социальное проектирование - разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и др.;

- консультативная деятельность - оказание помощи в маркетинговых исследованиях.

В ходе социальных и психологических исследований нередко применяются обычное (открытое) наблюдение. В некоторых случаях может применяться также и включенное наблюдение, т.е. полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени.

В практике социальной психологии широко применяется эксперимент для проверки гипотез и методик. Эксперименты проходят как в лабораторных, так и в естественных условиях, т.е. в трудовых коллективах.

На уровне предприятия торговли широко применяются такие социально-психологические методы, как опрос, интервью, беседа.

Опрос - это метод получения информации (в письменной или устной форме) на основе четко сформулированных вопросов, на которые следует дать однозначные ответы (как правило, «да» или «нет»).

Беседа - это метод получения информации со слов опрашиваемых. Беседа - дешевый метод. Но у этого метода есть недостатки: во-первых, информация может быть неточной (если собеседник не искренен) и, во-вторых, возможна субъективная оценка собеседника.

Интервью - метод получения информации со слов опрашиваемых. Все вопросы и ответы должны фиксироваться. В этом отличие интервью от обычной беседы, в которой фиксация вопросов и ответов не обязательна. Этот социально-психологический метод, так же как опрос и беседа, применяется в торговых фирмах при работе с покупателями для выяснения их вкусов, запросов и предпочтений.

Широкое распространение в настоящее время получили анкетирование и тестирование. При этом тест и анкета, являясь важнейшими инструментами социальной психологии, имеют определенные различия. В тексте анкеты не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым давать произвольные ответы, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентированный спектр ответов, т.е. материалов для исследования.

Тест, в отличие от анкеты, содержит, как правило, готовые ответы на каждый поставленный вопрос. При этом ответы четко сформулированы, и тестируемый имеет, как правило, возможность выбрать только один из вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает дальнейшую работу с тестом, так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов.

Анкетирование и тестирование работников предприятия торговли позволяют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что даст возможность использовать каждого работника па той работе, где он может принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей работы.

Применение социально-психологических методов в кадровом менеджменте наиболее эффективно в сочетании с экономическими и организационно-распорядительными методами управления.

Вопрос. Методологические подходы в кадровом менеджменте.

Методологический подход применительно к кадровому менеджменту предполагает использование определенных приемов познания и способов деятельности, направленных па достижение целей управления персоналом.

Широкое распространение в современном кадровом менеджменте получили системный, программно-целевой и ситуационный методологические подходы.

Системный подход. Предполагает рассмотрение различных процессов и явлений в управлении как систем. При этом под системой управления принято понимать обособленную совокупность взаимосвязанных элементов, обладающую новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. Каждый элемент системы представляет собой структурообразующую часть какой-либо подсистемы.

Системный подход базируется на системном анализе, который осуществляется по следующему алгоритму:

- декомпозиция системы, т.е. ее расчленение на образующие элементы;

- анализ элементов;

- выявление наиболее существенных элементов, определяющих поведение системы в целом;

- разработка рекомендаций по улучшению функционирования системы.

С помощью системного подхода сложный объект исследования можно представить в виде совокупности простых, доступных для изучения, элементов.

В последние годы слово «система» стало нарицательным и утратило свое значение. Теперь появился новый термин «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга.

При установлении границ системы всегда следует опираться на здравый смысл. Чем шире границы проблемы, тем шире изучаемая система и тем больше переменных, которые необходимо учесть. Так, проблема дискриминации при приеме на работу может восприниматься как один из аспектов более крупной проблемы, требующей понятия мер в области законодательства, образования, жилищного строительства, политических прав и т.д. Однако здесь возникают проблема адекватности ресурсов потребности исследования этой более крупной системы. Если ресурсы недостаточны, то основная цель разбивается на подцели, что облегчает подход к решению основной задачи. Это достигается за счет того, что ресурсы, высвобождающиеся после решения подзадач, подключаются к решению основной проблемы.

Важное место в системном подходе занимает понятие «структура».

Под структурой понимается совокупность компонентов системы и их связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта как целостной системы.

Расширение сферы применения системного подхода и анализа связано с распространением программно-целевого управления. Его сущность состоит в четком определении целей, разработке программ для оптимального достижения поставленных целей, выделении необходимых ресурсов для осуществления программ и формирования организаций, руководящих выполнением программ.

Программно-целевое управлениеначинается с выявления и четкой постановки конечных целей. Как правило, цели отражают желаемую ситуацию, к которой должна перейти система управления из заданной ситуации через определенный период времени, после решения ряда проблем, отделяющих заданную ситуацию от желаемой.

Таким образом, уже на стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего. Завершается этот этап рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором окончательного варианта решения.

После того как решение принято, начинается этап разработки программ. На данном этапе достижение стратегической цели подразделяется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и приоритеты их решения, а также осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). При этом выполнение каждого этапа четко определяется по основному результату, объему и сроку.

Для увязки всех этапов реализации программы может быть составлено «дерево целей» (рис. 2). Этот термин начал использоваться в литературе по менеджменту еще в 1960-е гг. Его появление связывают в основном с методикой РАТГЕЛМ, на которой разрабатывалась программа «Аполлон». В настоящее время это понятие получило широкое распространение не только при составлении программ освоения космоса, но и в управлении производственной и коммерческой деятельностью различных организаций, при разработке экономических и социальных программ.

Рисунок 2 - «Дерево целей»

В понятии «дерево целей» корень «дерева» отождествляется с главной целью программы, выделение первого уровня вершин соответствует подцелям первого уровня, вершины на следующем уровне определяются подцелями второго уровня и т.д. Подцели нижних уровней «дерева целей» следует рассматривать как средства и способы достижения целей более высокого уровня.

После того как цели и подцели при помощи «дерева целей» согласованы и ранжированы, программа, как правило, принимает форму директивного документа, обязательного для всех исполнителей.

Принятая программа подлежит исполнению. Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и окружающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызывают серьезные затруднения в реализации, как всей программы, так и отдельных се этапов. Поэтому требуется постоянный комплексный контроль за ходом реализации всей программы и каждого ее этапа.

Для осуществления такого контроля создаются специальные подразделения, включаемые в матричную систему управления.

По результатам контроля проводится анализ, в ходе которого сопоставляются полученные результаты с целями (подцелями) программы. В случае отклонений выясняются их причины, а затем принимаются меры либо по корректировке программы, либо по устранению отклонений. Причем принятию решения о корректировке программы или об устранении отклонений должна предшествовать диагностика проблем, вызвавших отклонение от заданных целей (подцелей) программы. Например, заведующий секцией в магазине установил, что его подразделение не выполнило задание по объему товарооборота, и он может установить причины этого невыполнения. Это будет реактивное управление. Его необходимость очевидна. Однако возможны ситуации, когда в ходе контроля выясняется, что невыполнение заданий программы имеет гипотетический характер, т.е. сбои только могут произойти, но еще не произошли. Тогда проблему рассматривают как потенциальную возможность срыва заданий программы. Например, активный поиск способов повышения эффективности работы подразделения (или улучшения качества производимой продукции или оказываемых услуг), характерный для японских кружков контроля качества, даже если программа реализуется успешно, будет упреждающим управлением и, безусловно, принесет пользу организации, реализующей программу.

Однако для упреждающего управления требуется соответствующая система мотиваций всех участников реализации программы, а это далеко не всегда осуществимо на практике.

Системный подход в ряде случаев дополняется ситуационным подходом.

Ситуационной подход способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного подхода - ситуация.

Ситуация - это конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход разработан в конце 1960-х гг. Рассмотрение ситуации как важного явления не ново в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллеттеще в 1920-е гг. говорила о «законе ситуации».

Ситуационный подход позволяет увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации.

Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

- содержанию - технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;

- виду управленческого решения во времени - стратегические, тактические, оперативные;

- ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

- методам реализации управленческих решений.

Наряду с перечисленными методологическими подходами, в кадровом менеджменте могут использоваться количественный, комплексный, процессный и другие методологические подходы.