Основные теории мотивации

К классическим теориям мотивации принято относить

иерархию потребностей (А. Маслоу),

теорию Х и теорию Y(Д. Мак-Грегор),

гигиеническую теорию мотивации (Ф. Герцберг).

К числу совре­менныхтеорий мотивации обычно относят

те­орию ожиданий и ряд других более поздних теорий мотивации.

Различают также содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории базируются на изучении по­требностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам та­кого подхода следует отнести А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак-Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессу­альныхтеориях. Здесь говорится о распределении усилий работ­ников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и др.

Теория мотивации по А. Маслоу.Сущность ее сводится к изуче­нию потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп:

1) физиологические потребности, необходимые для выживания человека (в еде, воде, отдыхе и т.д.);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем — защи­та от физических и других опасностей со стороны окружающе­го мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3) социальные потребности — необходимость в социальном ок­ружении, в общении с людьми, ощущении чувства «локтя» и поддержки;

4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей первичны, а следующие три — вторичны. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности (рис. 7).

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека наиболее определяющим является удов­летворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удов­летворения этих потребностей становятся стимулирующим фак­тором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Теория Маслоу получила развитие в трудах К. Алдерфера. В отличие от Маслоу он выделил три группы потребностей:

1) по­требность в существовании;

2) потребность в росте и

3) потреб­ность в уважении и признании.

Причем если по Маслоу развитие потребностей идет снизу вверх и в каждый конкретный период действует какая-то одна потребность (является доминирующей), то согласно Алдерферу несколько потребностей могут действовать одновременно. Другое отличие состоит в том, что по Алдерферу невозможность удовлетворить потребность более высокого поряд­ка (например, потребность в уважении и развитии) сопровожда­ется усилением потребностей более низкого характера (например, чрезмерными потребностями в приобретении предметов роскоши и т.п.).

Теория мотивации (Ф. Герцберг),или так называемая «гигиени­ческая» теория мотивации, появилась в связи с растущей необхо­димостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показыва­ет удовлетворенность работой:

Первая группа факторов («гигиенические» факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущ­ностью самой работы.

До Герцберга считали, что существует одна группа факторов и у работника либо есть удовлетворенность этими факторами (например, заработной платой), либо ее нет. Герцберг считал, что существуют две группы факторов: одна груп­па (в основном внешние по отношению к работнику — различные сбои и отклонения от нормального ритма работы) связана с не­удовлетворенностью работой (и у работника либо есть неудо­влетворенность этими факторами, либо ее нет). «Гигиенические» факторы (заработная плата, своевременная обеспеченность сы­рьем и материалами и другими условиями для бесперебойного выполнения работы) могут в случае удовлетворительного их со­стояния предупредить неудовлетворенность работников. Но сами по себе они не могут вызвать глубокой удовлетворенности. Только внутренние факторы (содержание работы, признание успеха и достижений, саморазвитие) могут привести к глубокой удовлет­воренности, и по сути только эти факторы и являются реальны­ми «мотиваторами» для работников. Данное обстоятельство не бесспорно, хотя существуют многочисленные исследования и факты, подтверждающее данное обстоятельство.

Теория мотивации (Д. Мак-Грегор)предусматривает классифи­кацию всех работников в зависимости от типа их мотивации на две группы — Х и Y. Люди типа X обычно бывают ленивы, не лю­бят работать и избегают ответственности. Поэтому роль руково­дителя в данном случае — давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа Y — замечательные работ­ники, работа для них — это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомо­тивация. Роль руководителя в данном случае — предоставлять та­ким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений.

Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория У соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоот­ношений в коллективе, учет соответствующей мотивации испол­нителей и их психологических потребностей, обогащение содер­жания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Данная теория оказала сильное влияние на развитие управлен­ческой теории в целом. Ссылки на нее сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Сам Мак-Грегор был глу­боким оптимистом — он верил, что большинство людей принад­лежит к типу У. Данная теория стала мощным импульсом для раз­вития различных подходов к управлению, основанных на широком участии в них самих работников (participative management).

Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к от­дельному человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа; была также рассмотрена работа человека в кол­лективе. Это привело к концепции целостного подхода к управ­лению, т.е. необходимости учета всей совокупности производ­ственных и социальных проблем.

Так, У. Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «теория Z». Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и тех­нологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z бази­ровалась на принципах доверия, пожизненного найма (как вни­мание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. Таким образом, с определенными допущениями теорию Z можно назвать развитой и усовершенствованной теорией Y.

Теория мотивации (Д. Мак-Клелланд)с развитием экономиче­ских отношений и совершенствованием управления значительную роль отводит потребностям более высоких уровней. Согласно утвер­ждению Д. Мак-Клелланда структура потребностей высшего уров­ня сводится к трем факторам:

• стремление к успеху;

• стремление к власти;

• стремление к признанию.

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, предпочитают доста­точно сложные, но реально выполнимые задачи (особенно задачи, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%), очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях — неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к властидолжно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признаниюу коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные ре­шения (например, сокращение персонала).

Теория постановки целей (Е. Локк)получила широкое распро­странение, в частности при оценке персонала. Она является ос­новой известного принципа управления по целям (МВО), широ­ко используемого многими западными, а в последнее время и российскими компаниями. Согласно данной теории специфи­ческие и сложные задачи, как правило, вызывают больший ин­терес со стороны исполнителей. Будучи увлеченными этими за­дачами, они, как правило, работают с высокой интенсивностью, добиваясь выдающихся результатов. Для успешного выполнения сложных и значимых задач важно постоянное осуществление обратной связи — обсуждение хода выполнения работы и достиг­нутого успеха.

Теория ожиданий (В. Врум)также широко используется на прак­тике. Согласно данной теории мотивация сотрудников определя­ется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определен­ном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.

Следовательно, в теории ожидания подчеркиваются необходи­мость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а это позволит работнику удовлет­ворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в зна­чительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с уче­том конкретных ожиданий данного работника.

Теория равенства (Д. Адаме)— одна из основополагающих те­орий, на которой основываются современные методы формиро­вания системы оценки персонала и компенсационной политики организации. Согласно этой теории работники сравнивают то, что они получили за свою работу (Q — материальное вознаграждение, моральное признание), с тем, что они вложили (Е — усилия, вре­мя, знания и т.п.). Данное соотношение можно представить в виде дроби Q/E. Работники примеряет это соотношение как к себе, так и к коллегам по работе. Если работник считает его несправедливым и не может повлиять на числитель этой дроби (т.е. убедить руко­водителя платить ему более высокую заработную плату и преми­альные выплаты, больше считаться с ним, советоваться и доверять ему, привлекать к принятию решения), он пытается привести это соотношение в соответствие посредством уменьшения знаменателя: начинает работать хуже и в конце концов может вообще пе­рейти на работу в другую организацию. Это может быть представ­лено следующим образом.

Восприятие справедливости соотношения:

• результатов (вознаграждений);

•. усилий (вклада в работу);

• относительно себя лично;

• относительно окружающих;

• реакция на несправедливое соотношение.

Основу мотивационного механизма согласно данной теории составляет восприятие. Работник, который не понимает, как оце­нивается и вознаграждается его работа по сравнению с работой других работников, может воспринимать эту систему как неспра­ведливую (хотя на самом деле она может являться вполне обосно­ванной), и наоборот. Поэтому не случайно «продвинутые» в обла­сти менеджмента компании обязательно разъясняют своим со­трудникам методы оценки и стимулирования их труда, проводя семинары и тренинги. Компании ЗМ, Nestle, P&G имеют специ­ально разработанные настольные книги для персонала, в которых подробно разъясняют своим сотрудникам компенсационную по­литику компанию. У таких компаний, как правило, есть четкое мнение о том, надо ли держать заработную плату в секрете. Обычно они делают предметом гласности основные принципы построения компенсационной политики организации (чтобы обеспечить со­стязательность и стремление лучше работать и больше зарабаты­вать, предоставляя работнику право самому решать, хочет ли он сделать информацию о размере своей заработной платы предметом гласности или предпочитает сохранять его в секрете).

Рекомендации эффективного использования теорий мотивации в практике:

• изучайте индивидуальные потребности работников;

• ясно формулируйте цели и ожидания;

• вырабатывайте цели, позволяющие наиболее полно использо­вать потенциал исполнителей;

• обсуждайте задачи и возможности их выполнения совместно с исполнителями;

• обеспечивайте обратную связь в процессе работы и после ее завершения;

• поощряйте трудовые достижения работников с учетом их ожи­даний;

• стимулируйте личный и профессиональный рост работников;

• придерживайтесь принципов равенства и справедливости при оценке эффективности работы и поощрении;

• создавайте атмосферу открытости и взаимопонимания.

Известны многочисленные примеры успешного использования этих принципов в практике менеджмента:

• управление по целям (МВО);

• участие в управлении;

• компенсационная политика;

• гибкие формы предоставления льгот;

• гибкие формы занятости;

• содержательность труда.

Одна из популярных форм современного управления людь­ми — МВО (управление по целям). Для классического понимания системы МВО необходимы четыре основных составляющих:

• перед работником должны быть поставлены четкие и конкрет­ные задачи;

• работник должен принимать непосредственное участие в вы­работке таких целей, обсуждая условия, необходимые для их выполнения, со своим руководителем;

• постоянная обратная связь между руководителем и подчинен­ным, оценка промежуточных этапов выполнения необходимы для успешного взаимодействия и своевременного выполнения работы;

• время, предусмотренное для выполнения задач, должно быть четко ограничено конкретными рамками.

Особое значение в рамках МВО придается постановке конкретных целей и задач. Для этих целей широко используется так называемый принцип SMART, в соответствии с которым цель должна быть:

• четко сформулированной;

• по возможности измеримой (желательно в количественных по­казателях);

• достижимой;

• ориентированной на результат;

• ограничена сроками.

Цель должна быть достаточно сложной и интересной для ра­ботника и значимой для организации. Необходимо продемонс­трировать работнику зависимость результатов работы организации от его личного трудового вклада и выполнения поставленных це­лей.

В рамках МВО предлагается ограничиться 3—6 ключевыми за­дачами (не более 500 слов для характеристики стандартов испол­нения). Важно, чтобы они были понятны работнику и чтобы у него возник личный интерес в успешном их осуществлении во имя интересов организации.