Поведенческие тенденции и центральные проблемы

Обратим внимание при анализе отношений этого типа на позицию среднего звена. Типичная ситуация при этих отношениях: высшее звено поручает задание, низшее оказывает сопротивление, а среднее звено выполняет роль своеобразного буфера (примером могут быть должности мастера или контролера на заводах).

Van de Vliert (1977) предлагает семь вариантов поведения представителей среднего звена при такой ситуации:

1) предоставить возможность двум противоположным сторонам урегулировать конфликт между собой;

2) попытаться изменить намерения одной или обеих сторон;

3) занять двойственную позицию, попеременно поддерживая каждую из сторон;

4) попытаться удовлетворить намерения обеих сторон;

5) поддерживать позицию одной из сторон;

6) избежать конфликта, прибегая к обману или исключая контакты с обеими сторонами;

7) избежать конфликта, сказавшись больным или принимаясь за другую работу.

Другая часто возникающая проблема у представителя среднего звена — двусмысленность, неопределенность задачи из-за ее нечеткого определения управляющим и неясность роли, которую подчиненные приписывают ему (возможно, впрочем, что и самим подчиненным это неясно).

Можно предотвратить или урегулировать конфликт, более четко определяя задание и его цели, улучшая коммуникацию с лицом, вышестоящим по должности. Консультанты (109:) разработали специальные вмешательства: анализ функций сторон, ведение переговоров с учетом этих функций и др. (Huse, 1980; French и Bell, 1984).

Однако остается открытым вопрос об эффективности этих вмешательств. Учитывая, что проблемы, о которых здесь говорилось, продолжают постоянно находиться в центре внимания исследователей, можно предположить, что они относятся к проблемам структурного характера, вызванным позицией между более сильным и менее сильным. А мало ли здесь неразрешимых дилемм?

Roethlisberger (1944) утверждал, что трудность работы мастера состоит в том, что он постоянно сталкивается с дилеммой: вынужденность сокрытия от вышестоящего по должности лица информации о реальном положении дел нижестоящего звена и настоятельная потребность передавать эту информацию вышестоящему лицу таким образом, чтобы не вызвать критики в свой адрес за невыполнение или неправильное выполнение задания. Эти расхождения между реальным положением дел на рабочем уровне и положением дел, которое должно быть, по мнению управленческого персонала, создают особые трудности в работе мастера и заставляют его вести так называемую двойную игру.

По мнению голландских исследователей, это двусмысленное положение и напряженные отношения и с лицом, вышестоящим по должности, и с подчиненными являются одной из основных причин стресса у представителей среднего звена (СОР, 1979, с. 50). Согласно их исследованиям наиболее частой причиной напряженных отношений с управляющим было акцентирование им внимания на ошибках, а не на достижениях мастера. Это соответствует вышеприведенным утверждением Roethlisberger, который, исследуя проблемы лиц среднего звена, часто упоминал о выполнении ими типичной для их ситуации функции буфера. Трудности в работе среднего звена объясняются ее спецификой, заключающейся в том, что человек, несущий ответственность за выполнение ежедневных заданий, в то же время занимает буферную позицию между управляющим и исполнителями задач (СОР, 1979, с. 27).

Основные задачи среднего звена — деятельность в соответствии с производственными интересами фирмы и ответственность за подчиненных ему людей — также являются источниками огромного напряжения (СОР, 1979, с. 29). (110:)

Среднее звено учитывает интересы двух групп: предприятия (высшее звено) и рабочих (низшее звено) (СОР, 1979, с. 75).

Roethlisberger (1944, с. 290) предложил следующее решение этой проблемы:

мастер должен: 1) заботиться о соответствии стандартов, политики предприятия, правил, технических условий и норм интересам рабочих, а также о том, чтобы рабочие подчинялись им, и в то же время 2) стимулировать добровольное сотрудничество рабочих для осуществления поставленных задач. Это непопулярный способ вызвать добровольное сотрудничество. Мастер постоянно ощущает либо недовольство управляющего, но поддержку своих подчиненных, либо, наоборот, одобрение управляющего, но возмущение и нескрываемую оппозицию со стороны подчиненных.

Похоже, что способы разрешения этой проблемы ограничиваются нахождением компромисса, может быть, даже с проявлениями оппортунизма!

Вмешательства

Roethlisberger (1944), заканчивая свою статью, привел несколько рекомендаций: усиление взаимопонимания, развитие стиля лидерства демократического типа и развитие способности противостоять сопротивлению изменениям, создание в организации дружеских, неформальных отношений и др. Но все эти рекомендации довольно неопределенные и представляют собой варианты одной идеи: улучшение личных отношений и коммуникации!

Голландские исследователи, занимающиеся проблемами среднего звена, в том числе причинами стресса, рекомендуют представителям этого звена, находящимся в позиции буфера: поддерживать связь с управляющим и подчиненными, то есть добиваться точной информации и предоставлять ее низшему звену. Как правило, это возможно при наличии соответствующего уровня коммуникации на высшем уровне; точно определять свою позицию и свои задачи, поставленные перед ними вышестоящим звеном;

обсуждать конкретные детали предстоящей работы, проблемы и их возможные решения;

спокойно воспринимать расхождения во мнениях или конфликты, рассматривать их даже в качестве желательных и подробно обсуждать их; (111:)

не считать интересы, желания и цели людей, которые находятся по обе стороны от среднего звена, противоположными. Если они ясны и понятны для обеих сторон, то давление на среднее звено будет снижаться и его буферная функция может трансформироваться в координационную (СОР, 1979, с. 76).

Эти же исследователи привели три способа внесения значительной ясности в рабочую ситуацию:

1) определение цели;

2) предоставление советов и руководство в областях профессиональной деятельности и служебной карьеры;

3) поддержка, оказываемая вышестоящим по должности лицом (СОР, 1979, с. 69, ff).

Такие рекомендации даны без должного учета дилемм, возникающих у представителей среднего звена, которые известны этим исследователям. Оказывает ли действительную пользу внесение ясности в предполагаемую работу? Исследование показало, что подробное описание работы, а также улучшение ее регулирования легко приводило к большему стрессу и меньшему удовлетворению. «Высокая степень независимости является не только необходимой для хорошего выполнения работы, но, кроме того, оказывается очень важным источником удовлетворения от ее выполнения. Однако автономия является также и одним из источников двусмысленного положения» (СОР, 1979, с. 68).

Автономия оказывает определенный эффект, но является источником не только удовлетворения от выполнения работы, но и источником стресса. Поистине это нелегкая для решения проблема! Вызывают также сомнения рекомендации относительно более конкретного обсуждения задания и спокойного восприятия и обсуждения конфликтов. Возможно, это очень разумные рекомендации, поскольку согласно исследованию для вышестоящего по должности лица характерна тенденция критиковать подчиненного и подчеркивать его ошибки. Более того, лица, вышестоящие по должности, время от времени склонны игнорировать среднее звено и непосредственно контролировать деятельность низшего звена.

Неопределенность в представленном отчете об истинном положении дел, тщательное завуалирование конфликтов или, наоборот их ясное обозначение помогают представителю (112:) среднего звена не только удерживать свои позиции, но и изолировать две стороны, для которых осознание реальной ситуации, возможно, принесло бы больше вреда, чем пользы.

Наконец, даже допуская, что интересы высшего и низшего звеньев не являются по определению противоположными, сомнительна возможность трансформации буферной функции в координационную. В конкретных ситуациях интересы высшего и низшего звеньев воспринимаются чаще всего именно как противоположные, и прежде всего именно человеком, занимающим среднюю позицию между ними. «Хорошая коммуникация», возможно, и поможет, но с точки зрения сопряженных с этим структурных трудностей нецелесообразно возлагать на это слишком много надежд.

В связи с вышесказанным необходимо сосредоточить внимание на двух дополнительных и совершенно разных типах рекомендаций, один из которых предусматривает структурные изменения, например развитие горизонтальных связей, подразумевающих сокращение среднего звена, и предоставление оставшимся звеньям четко определенных полномочий, то есть вертикальное расширение задач. Это облегчает положение представителей среднего звена, что довольно ясно продемонстрировал Miller (1967) на примере позиции мастера:

1) и представители высшего звена, и консультанты не рекомендуют мастеру использовать авторитарный метод управления. Предполагается, что он должен учитывать социальные аспекты лидерства, но соблюдать дистанцию между собой и подчиненными;

2) мастера, которые обычно почти единолично решали технические вопросы производства, передают эти полномочия техническому отделу, отделу материально-технического обеспечения и др.;

3) вопросы приема служащих на работу, их увольнения распределения премий и др., которые находились в компетенции мастера, теперь решает отдел кадров;

4) множество относительно новых отделов (отдел контроля производства, контроля качества, планирования и финансов и др.) возлагают на себя решение задач, ранее находившихся в ведении мастера. Предполагается, что он будет периодически представлять им официальный отчет, ограждая своих подчиненных от непосредственного контроля; (113:)

5) увеличение внутри компании организационных форм содействия интересам служащих (в Нидерландах это рабочий совет и иногда организации по производственным площадям цехов) вызывает усиление давления снизу и, кроме того, предоставляет возможность пересматривать позицию мастера.

Можно сказать, что мастер имеет больше обязанностей, чем прав, — неудивительно, что он испытывает большие трудности!

Если изменение структуры организации невозможно или нежелательно, можно воспользоваться второй дополнительной рекомендацией — переоценка использующейся стратегии, то есть применение политики соглашательства, уступок, а также, используя терминологию Roethlisberger, «двусмысленного разговора», то есть двойной игры. По утверждению Rizer (1972, с. 1976), «двусмысленный разговор является еще одной творческой формой разрешения конфликта, которую можно включить в категорию независимого действия».

Возможно, более эффективной будет активная силовая стратегия, основанная на обязательствах ваших подчиненных перед вами и демонстрации им своего благорасположения. Согласно различным исследованиям это наиболее распространенная и оптимальная стратегия (Roethlisberger и Dickson, 1939, с.450-1;Ulrich и др., 1950,c.39;Dalton, 1954; Walker и др., 1956, с. 71-2; Sykes, 1956, с. 257-62; Brusky, 1959, с. 452-72;).

Возрастание таким образом авторитета мастера делает возможным получение результатов труда, которых ожидают от его подчиненных вышестоящие должностные лица, но это возможно при условии проявления определенного благорасположения. На основании некоторых данных можно сделать вывод, что более значительное влияние на «высшего» предоставляет более значительную возможность оказания влияния на «низшего» (Likert, 1961, с. 113-14). И круг замыкается. Veen (1979, с. 11) указывал на такую же динамику, утверждая, что интересы в цепи «вышестоящий — мастер — подчиненный» редко оказывается полностью параллельными. «Мастер нуждается в большей независимости от вышестоящего по должности, что повышает его авторитет среди подчиненных и шансы на успех, что, в свою очередь, будет способствовать возрастанию относительной свободы действий по отношению к вышестоящему по должности и т.д.» (114:)

Резюме об отношениях типа «высший против среднего и против низшего»

Итак, существуют три варианта решения проблем (конфликты, двусмысленность положения, стресс), характерных для лиц, вовлеченных в отношения этого типа:

1) улучшение отношений посредством установления более открытой коммуникации, более четкого определения задач и распределения полномочий, подробного обсуждения расхождений во мнениях и др.;

2) структурные изменения для решения повторяющихся проблем, предусматривающие вмешательства в силовые отношения, например устранение средней позиции или усиление ее в разумных пределах;

3) использование политики соглашательства, уступок и компромиссов с целью развития собственной силы и избежания конфликтов между высшим и низшим звеньями.

В зависимости от ситуации наиболее оптимальной, вероятно, будет комбинация этих тактик, однако второй и третий варианты на практике применяются редко.

К вершине пирамиды

Mulder (1977) доказывал, что чем ближе кто-либо находится к высшему уровню организации, тем более недоступным становится этот уровень. Конкуренция за высшие позиции обусловливается желанием кого-либо занять равные позиции с людьми, от которых он зависит, или даже превзойти их. Zaleznik и Kets de Vries (1975) утверждали, что люди, которые обладают способностью работать вместе с представителями высшего звена и при этом не испытывать зависимости, обладают наилучшими возможностями.

На этом уровне существует вторая центральная проблема. При конкуренции с коллегами того же уровня, коллегами, от которых человек зависит в определенной степени и с которыми он должен поддерживать приемлемые отношения, необходимо значительно активнее охранять свою индивидуальность, самостоятельность, проявлять энергию, гибкость, компетентность.

Не прибегая к открытой демонстрации своих достоинств и противостояния коллегам, необходимо создавать свой (115:) соответствующий имидж путем проявления большей инициативы, достижения высококачественных результатов выполненной работы. Особенно важными являются ощутимые достижения, которые привлекают внимание.

Korda (1975), перечисляя варианты поведенческих тенденций и свойств, которые могут поддерживать силовые позиции, особое внимание уделяет четкому уяснению существующих формальных и неформальных силовых отношений и развитию отношений, которые обеспечивают взаимодействие с лицами, обладающими властью.

Что касается вмешательств на этом уровне, то важно учитывать ту трудность, что участники такой сети должны «стоять на своих ногах». В этом контексте Zaleznik и Kets de Vries (1975) с пренебрежением отзываются о тренинге чувствительности. С моей точки зрения, формы обсуждений, которые требуют значительной степени открытости, взаимного доверия и интенсивной обратной связи от участников, нелегко претворить на практике. Однако не является невозможным прояснение взаимозависимых связей и препятствий для эффективного функционирования, которые могут оказаться важнейшими отправными моментами. Другие тактические приемы — ориентация на выполнение определенных задач или обучение действиям в конфликтных ситуациях, обусловленных противоположными интересами сторон.

Важным является серьезное отношение к обсуждению разных точек зрения. Открытость и доверие, наличие общих заинтересованности и организационных целей не всегда помогают в такой ситуации. Иногда наблюдается злоупотребление этими методами с целью скрыть реальность «политических» пререканий и споров. Консультант должен учитывать такую возможность.

Резюме

Замысел этой главы — акцентировать внимание на соответствии многих поведенческих тенденций и проблем определенным организационным отношениям (см. табл. 4.6). Мы часто вынуждены иметь дело с противоположностями и дилеммами, которые являются неизбежными при силовых отношениях и отношениях зависимости. Такие проблемы решать нелегко. Более ре-

Таблица 4.6. Проявление силовых отношений

Типы силовых отношений	Поведенческие тенденции и проблемы	Вмешательства
Равный против равного	Субоптимизация • тенденция к конкуренции друг с другом; • скрытая борьба за позиции; • постоянные разногласия в пограничных областях	• Определение демаркационных линий; • улучшение процедур координации; • интегрирование организационных единиц; • обучение навыкам ведения переговоров; • прояснение общей заинтересованности; • активизация центральной власти
Высший против низшего	Контроль за недопущением автономии • сопротивление изменению; • проблема мотивации	• Бюрократизация силы с помощью правил; • иной стиль лидерства; • прояснение «ловушек»; • вмешательства в область структуры и культуры (организационное развитие)
Высший против среднего и против низшего	Конфликт, двусмысленность положения, стресс • уступки, ведение двойной игры, использование санкций и вознаграждений с целью усиления позиции	• Улучшение коммуникации; • прояснение задач; • развитие горизонтальных связей, «вертикальное расширение задач»; • обучение «силовым стратегиям» (117:)

альны их упорядочение, прояснение и удовлетворение тем, что отношения не обостряются.

По нашему мнению, консультанты при наличии таких отношений могут применять разные типы вмешательств: во-первых, улучшение структуры, которое имеет первостепенное значение (активный силовой базис в случае «равный против равного»; тесно связанные организационные рамки в случае «высший против низшего» и развитие горизонтальных связей или «вертикальное расширение задач» в случае «высший против среднего и против низшего»); во-вторых, обучение навыкам ведения переговоров, достижения компромиссов, «политического» маневрирования, которые могут оказаться реальными способами решения определенных проблем. Мы попытались перечислить ситуации, при которых могут проявиться подобные поведенческие тенденции, и выработать рекомендации относительно того, каким образом консультант может их регулировать. Достижение согласия в отношении ведения переговоров и силовых стратегий и достижение более эффективного их использования, возможно, окажутся наиболее важными вмешательствами. Мы должны быть осторожными в отношении таких удобных рекомендаций, как «открытая коммуникация», «подробное обсуждение проблем», «искренность» и «интенсивная обратная связь».

В этой главе рассмотрен лишь один аспект отношений между организационными субъединицами: силовые отношения. Остальные типы отношений перечислены в главе 2. В последующих главах они будут рассмотрены более подробно. Будут проведены различия между тремя типами отношений и представлены варианты вмешательств для двух из них. Однако принятие решений относительно распределения «ограниченных ресурсов» среди взаимозависимых организационных субъединиц все еще остается более или менее неисследованной областью. Этому посвящена глава 5.