Персонализация силы

Мы сконцентрируем внимание на стиле лидерства и будем рассматривать поведение подчиненных как детерминируемое этим стилем. McGregor (1960) приводит замечательный пример.

Он рассматривал детерминирующую роль стиля лидерства как соответствующую позиции управляющего. Если управляющий предполагает, что служащие ленивы, безынициативны, не обладают чувством ответственности, и только финансовые поощрения могут стимулировать их стремление к определенным достижениям, то он установит строгий контроль, будет давать строгие указания о том, что должны и не должны делать служащие, возможно, письменно излагать политику денежных санкций, но займет индифферентную позицию относительно других условий выполнения работы. К сожалению, эти служащие будут проявлять враждебность по отношению к управляющему, небрежность в работе, удовлетворение при неуспешном ведении дел и т.д., однако как раз это управляющий и ожидает от них.

Существует логичное объяснение этому. Тем не менее McGregor акцентирует внимание в этой ситуации типа «высший против низшего» на имидже низшего в представлении высшего звена. Это может пониматься как результат отношений (103:) типа «высший против низшего», но McGregor рассматривает это как причину. Он относит к причинам этих отношений и такие важные элементы силы и лидерства, как решения относительно выдвижений по службе и увольнений, доходов и оценок работы, сохранения или отказа от определенных задач, а также решения относительно множества позитивных и негативных санкций, которые могут постоянно вызывать у служащих сильное чувство зависимости.

Даже если бы было возможно, применяя благоприятный партисипативный стиль управления, скрывать силовые различия, то по-прежнему останется открытым вопрос о возможной реакции подчиненных. Возможно, некоторые из них предпочтут инициировать ситуации столкновения и расхождения мнений и интересов. Если более сильная сторона будет обладать решающим голосом — а почему бы и нет, — то в таком случае поведение подчиненных будет сдерживаться и определяться их собственными интересами, особенно если последствия (если не сказать «расплата») представляются весьма вероятными.

Другая цель персонализации силы — решение вопроса о персональной дискриминации отдельных управляющих.

С моей точки зрения, изменение стиля, несмотря на предоставляемую возможность, поддержку и обучение этому, ограничивается определенными рамками. Прежде всего, наличие у вышестоящих по должности лиц арсенала санкций и вознаграждений по-прежнему будет влиять на поведение подчиненных.

Во-вторых, управляющие, как правило, находятся в состоянии определенной конкуренции с другими управляющими; кроме того, они стараются достигнуть автономии и влияния относительно вышестоящих лиц. Часто это вызывает возникновение тенденции к более целенаправленному и относительно «устойчивому» лидерству.

Резюме: мы имеем дело с динамичным равновесием огромного количества форм зависимости. Изменение одного элемента (стиля лидерства) может вызвать иное равновесие, однако если другие дополнительные факторы структурного характера не изменятся, эффект будет незначительным.

В большой части работ, посвященных вопросам управления и организации, стиль лидерства рассматривается как (104:) центральная переменная величина. Изменение стиля лидерства посредством тщательно разработанной и длительной программы оказывается затруднением для многих типов вмешательства, особенно при существующем противоречии между стилем лидерства и реальной взаимозависимостью, например в ситуации огромной зависимости от знаний и опыта подчиненных и отсутствия санкций и вознаграждений вследствие того, что они сосредоточены у более вышестоящих по должности управляющих. Изменение стиля лидерства полезно для адаптации поведения управляющих к измененным взаимоотношениям, особенно при одновременном изменении структуры и культуры организации, о чем говорилось в главе 3. Концентрирование внимания на изменении стиля лидерства — еще один способ вмешательства консультантов в силовые отношения.