Формализация силовых отношений

Pondy (1967) утверждал, что личная власть может быть заменена безличной властью в виде процедур и систем, улучшающих контроль над поведением подчиненных. Другие авторы, кроме того, обнаружили, что обычным средством контроля является формализация силы (Meyer, 1972; Pfeffer, 1978). Приведем несколько примеров и рассмотрим это понятие более подробно.

Исследования Taylor в основном касались достижения более лучшего восприятия и понимания деятельности подчиненных, то есть именно той области, которая требовала незамедлительного изучения. Он привел много примеров снижения производства вследствие бездеятельности персонала и видел причину «создания видимости работы или бездельничанья» не столько во врожденной лени, сколько в «определенной убежденности, вызванной отношениями с другими людьми» (Taylor, 1947, с. 19-24).

Он часто повторял, что его «научный метод», использующий индивидуальное обучение, разделение, специальные системы вознаграждения и другие меры, постепенно преодолел сопротивление коллеги, таким образом, способствовал восстановлению объема выпускаемой продукции (Taylor, 1947, с. 32, 34, 69, 72-4). Taylor рассказал о своем опыте работы в качестве мастера на сталелитейном заводе:

«Положение дел на заводе, которое было характерным для того времени, фактически не изменилось и сейчас на большинстве заводов этой страны. Реально нашим цехом управляли рабочие, а не вышестоящие лица. Рабочие сообща внимательно планировали скорость и только скорость выполнения каждого задания, а также устанавливали темп работы для каждой машины в цехе; этот темп составлял примерно лишь одну треть эффективного темпа. Каждый новый рабочий получал от своих коллег точные и строгие инструкции об объеме и скорости его ежедневной работы, (100:) которых он должен был придерживаться, — в противном случае ему создавали условия, вынуждающие его оставить этот цех» (Taylor, 1947, с. 48-9).

Taylor в течение трех лет старался разрушить эту систему договоренностей.

«Никто при отсутствии такого опыта не может иметь никакого представления об ожесточенности и горечи такой борьбы... Не много мастеров на самом деле могли выдержать объединенное, совместное давление рабочих цеха... Если бы я оказался в числе этих рабочих, они оказали бы такое социальное давление, что невозможно было бы устоять» (Taylor, 1947, с. 50-1).

На основании этого опыта Taylor сформулировал свой метод «научного управления» (Taylor, 1947, с. 52-3).

Этот случай дает наглядное представление о том, каким образом личная сила может быть заменена «нейтральными» приемами, а также огромным давлением, которое проявляется при опасности разрушения автономии. (Между прочим, при чтении книги Taylor вызывает недоумение тот факт, что открытие основной группы и неформальной организации приписывается Мауо и др.)

Несмотря на сильное сопротивление, с которым сталкивался Taylor, его методы получили широкое распространение — очевидно, вследствие наличия сильного вышестоящего звена. Собственные замыслы Taylor были совершенно иными. Он был убежден, что интересы служащих и рабочих, в сущности, совпадают. «Великая ментальная революция, которая происходит под научным управлением, покончит с борьбой и антагонизмом и заменит их «дружелюбным и взаимовыгодным сотрудничеством». Мечта идеалиста? Taylor сталкивался на практике с довольно значительной борьбой, спорами и антагонизмом. Это было время подъема профсоюзов, для которого были характерны острые и частые конфликты.

Это «дружелюбное взаимовыгодное сотрудничество» реально никогда не материализовалось; управление просто игнорировало необходимость изменений в своей сфере. «Девять десятых наших усилий было направлено на убеждение управленческого персонала выполнять законную часть своей работы, (101:) и только одна десятая наших усилий приходилась на долю рабочих» (Taylor, 1947, с. 43).

Другой поразительный пример того, каким образом силовые отношения могут влиять на усилия специалистов или консультантов, — взаимосвязь технологии и организации, которую подчеркивают многие социологи. Тот факт, что работа на линии сборки сводится до относительно простых повторяющихся действий, не следует рассматривать как превалирование какого-либо рода закона технологии.

Аналогично методам Taylor применение технологии с целью разделения данной работы на несколько простых этапов предоставляет возможность прибегать к услугам людей, не имеющих достаточного образования и мотивации. Это способствует сохранению независимости управленческого персонала от благорасположения исполнителей задач и установлению контроля, не требующего усилий. Любому рабочему, противодействующему установленным правилам или контролю, легко можно найти замену. Кроме того, применение такой технологии позволяет придерживаться экономических циклов. При снижении производства продукции легко можно найти стимул для повышения работоспособности, не требующий вложения большого количества средств; при повышении спроса на продукцию увеличивают численность дополнительных рабочих, которые могут приступать к работе немедленно. В случае отсутствия соответствующего законодательства или возможности для рабочих обращаться за помощью в профсоюз политика типа «нанимать и воодушевлять» является совершенно нормальной и обычной. Если трудно найти стимул для повышения работоспособности персонала, если ясна неизбежность привлечения к рабочему процессу дорогостоящих, сточки зрения обучения и подготовки, рабочих, если рынок труда тесен, недостаточен и ограничен в течение довольно продолжительного времени, то внимание должно быть сосредоточено на расширении и развитии задач, структурировании работы, групповых задачах и др., то есть технология неожиданно предоставляет возможность широкого спектра действий.

Технология не является детерминирующим фактором, когда руководство завода использует такие системы управления. Вопрос недостаточности или избытка силы и попытки (102:) сохранить или повысить ее не являются основными. Главный фактор— конкуренция с другими компаниями. Для сохранения положения компании на рынке лица управленческого персонала прибегают к вынужденной эксплуатации представителей более низкого звена, в то же время оказываясь в зависимости от их деятельности. Затем для успешной конкуренции они вынуждены усиливать взаимную зависимость в областях структуры и культуры организации (см. главу 3).

Эти примеры иллюстрируют деперсонализацию силовых дистанций посредством введения обширного множества «нейтральных» приемов и процедур при конкуренции между компаниями. Эти приемы и процедуры трансформировались в формальные правила и образовали структуры, к которым люди вынуждены адаптироваться. Консультанты должны учитывать возможные побочные эффекты от их применения — бюрократизацию и растущую демотивацию.