Поведенческие тенденции и центральные проблемы

Если стороны обладают приблизительно равной силой, возникает тенденция к постепенно усиливающейся конкуренции. Blake и Mouton (1961) изучали эти типы ситуаций, включая эскалацию силовой борьбы. (81:)

Кратко резюмировалось следующее: внутри участвующих сторон возникают более тесная связь и более авторитарная командная, властная цепочка; возникают стереотипные междусторонние отношения с разграничением старшего и младшего по положению; сходства преуменьшаются, различия акцентируются. Ситуация все больше начинает напоминать борьбу типа «выиграть — проиграть», в которой каждая сторона прилагает усилия, чтобы подчинить себе другую сторону.

Blake, Schepard и Mouton (1964) обнаружили, что этот процесс можно легко приводить в действие в отношениях Управление — профессиональный союз», иногда между функционально связанными подразделениями фирмы (например, отделами сбыта и производства), отдельными компаниями в концерне и между партнерами при слиянии компаний. С их точки зрения, тенденция к борьбе типа «выиграть — проиграть» является ловушкой, в которой обе стороны несут значительные потери. Эти отношения подразумевают определенную степень взаимозависимости, несмотря на то, что она точно не определена (ориентировочно мы могли бы отнести эти отношения к промежуточной области между случаями (1) и (4) — см. табл. 4.1).

Чем сильнее взаимозависимость, тем в большей степени стороны склонны к переговорам или даже к сотрудничеству. Walton и McKersie (1965) описали поведение при ведении переговоров между профессиональными союзами и работодателями. Pondy (1967) определял отношения между подразделениями как ведение переговоров, когда требующиеся ресурсы превышали их наличие. Даже если люди прилагали все усилия, чтобы представить переговоры в таких ситуациях, как процессы принятия целесообразных решений, они узаконивали свои требования обращениями к общим интересам организации. Wildavsky (1964) указывал, что этот образец горизонтальных отношений и соответствующее им поведение при переговорах были характерны для различных правительственных служб.

Вышеупомянутые авторы (Dalton, 1959; Landsberger, 1961; Blake и Mouton, 1961; Pondy, 1967, а также Walton, Dutton и Cafferty, 1969) показали, что центральная проблема для вида отношений «равный против равного» — неотъемлемая тенденция к определенного рода соперничеству и постепенный переход к более выраженным формам конкуренции. Сила этой (82:) тенденции и легкость ее обострения вынуждает мириться с данной степенью взаимозависимости, которая может начинаться с безобидных придирок относительно позиций, задач и власти и заканчиваться борьбой типа «выиграть — проиграть», цель которой — устранение сопротивляющейся стороны. Очень немного требуется для того, чтобы активизировать чьи-либо стремления усилить свои позиции, особенно в ситуациях, где взаимозависимость не очень сильная, приводящие к игнорированию общих интересов. Лидирование в этой скрытой борьбе считается более важным.

Pondy, вероятно, имел в виду эту тенденцию, когда указывал, что «коренной источник конфликта в такой системе проистекает в результате давления в направлении субоптимизации» (Pondy, 1967, с. 318). Он обнаружил, что конфликты между подразделениями, основанные на этой тенденции к субоптимизации, редко или вообще никогда не проявляются в форме насильственного или открытого агрессивного действия. Более вероятно «принятие процесса совместного решения, характеризующегося ведением переговоров и торгов, а не решением проблемы». Pondy (1967, с. 319) указывал на враждебную и агрессивную форму ведения переговоров, которая усиливает риск новых конфликтов при решении других вопросов. Эта тенденция к субоптимизации может проявляться и усиливаться при решении множества проблем. Приведу пять из них.

1. Очень важная проблема — добиться четкого разделения задач и ответственности. Пререкания между горизонтально связанными подразделениями относительно определения задач являются весьма характерными, поскольку подразделения склонны избегать принятия ответственности за задачи, выполнение которых требует много времени и людских ресурсов, тогда как, с другой стороны, они претендуют на ответственность за выполнение определенных важных задач. С этим связана неизбежная проблема координации задач. Горизонтальный трудовой процесс от одного подразделения к другому всегда сопровождается плохой координацией, ответственность за которую люди склонны возлагать на других.

2. Разные цели и интересы организационных единиц с различными функциями. Например, процесс производства продукции предусматривает длительный период времени, тогда как (83:) подразделения по сбыту заинтересованы в быстрой поставке продукции выгодным заказчикам.

3. Зависимость от общих ресурсов. Отделы имеют не только общую площадь, людские ресурсы, бюджеты и др., но и центральные службы и обслуживание (администрация и материальные ресурсы), поэтому некоторые споры относительно ресурсов неизбежны. Это создает тенденцию к созданию собственных служб.

4. Затруднения в области коммуникации. Это может быть вызвано и физическими факторами, например географическая отдаленность, и различиями в ментальности, что означает неинформированность сторон о мнениях друг друга и отсутствие интереса к этому.

5. Различия в престижности работы. Некоторые виды деятельности получают безусловное одобрение как внутри, так и вне организации. Выполнение крупных проектов приносит больший успех и большее признание, чем выполнение менее крупных проектов. Иногда успех и повышение конкурентоспособности организации непосредственно связаны с деятельностью определенного отдела. Почти всегда это вызывает недовольство представителей других отделов.

Такие проблемы в организациях неизбежны и непосредственно связаны с принципами разделения рабочей силы и специализации. Группировка видов деятельности в определенных отделах и службах приводит к возникновению напряженных отношений и споров. Нельзя допускать превалирования тенденций к субоптимизации и ухудшению отношений.