Воздействие на организационную культуру

Управление компании с целью улучшения результатов ее деятельности путем усиления вовлеченности служащих прибегло к помощи консультанта, который представил следующий перечень средств для воздействия на культуру компании:

1. Непосредственно через организационную культуру:

· «домашний» стиль;

· кредо, индивидуальность, задачи компании; (71:)

· неформальные отношения;

· вложение средств в образование и тренинг;

· символические вознаграждения;

· воздействия морального характера типа «вот так работает наша компания»;

· стиль лидерства;

· социальные навыки, конструктивная деловая встреча (ведение переговоров);

· внутреннее предпринимательство, побуждения к экспериментированию.

2. «В обход» организационной структуры:

· децентрализация (создание независимых организационных единиц);

· создание организационных единиц с интегрированными продуктами;

· ясные критерии выпуска продукции;

· непосредственная обратная связь относительно результатов;

· функционирование организационных единиц в качестве «центров прибыли»;

· горизонтальная ротация в работе;

· зависимость доходов от результатов;

· систематический горизонтальный обмен результатами.

После подробного рассмотрения было решено: 1) выработать общую точку зрения относительно генерального направления развития данной организации; 2) выбрать ограниченное количество соответствующих средств воздействия (наиболее достижимых!). Правление компании согласовало предварительную формулировку индивидуальности и задач компании с рабочим советом и включило рекомендации его членов в окончательный вариант. Был составлен план действий по пропагандированию в компании ее задач.

Позже было применено одно из указанных средств воздействия: систематический горизонтальный обмен результатами среди служащих различных уровней под лозунгом «Делиться с другими — значит учиться». Потребовалось более чем три года для получения эффективных результатов от проведения данной политики. Применение этого средства воздействия способствовало возникновению у организационных единиц стремления к внутреннему предпринимательству.

Модель «Один на три», кроме того, обеспечивает необходимую точку опоры на операционном уровне. Консультант не (72:) всегда имеет целью изменение структуры и культуры в организациях. Чаще он вынужден иметь дело с проблемами меньшего масштаба. В следующих главах указано, что эта модель имеет отношение ко многим специфическим проблемам. Проблемы, возникающие в организации, соответствуют аспектам отношений, каждый из которых включает в себя соответственные «нарушения функционирования» и вмешательства. Цель вмешательств — выяснение или регулирование «нарушений функционирования». Примерами проблем в отношениях между организационными единицами являются: трения и разногласия при координации задач, личная неприязнь, безвыходное положение при распределении наличных ресурсов. Мы познакомимся с примерами вмешательств, соответствующих различным типам проблем. Чем более хронические и неразрешимые проблемы призван решить консультант, тем в большей степени он будет вынужден прибегать к вмешательствам, устремленным непосредственно на регулирующий уровень: децентрализация, трансформация чрезмерной иерархии в более горизонтальную связь организационных единиц, развитие автономности организационных единиц. Это подразумевает, что регулирующий уровень переструктурирования организации может быть достигнут «в обход» решений относительно конкретных проблем. Выяснение происхождения проблем является важным, даже когда консультант не работает на регулирующем уровне, поскольку это значительно облегчает понимание проблемной ситуации.

Подводя итог, отметим, что два уровня консультирования связаны с моделью «Один на три». Посредством специфического воздействия на отношения силы и зависимости (то есть число «один» в этой модели) и его изменения мы оказываем влияние на условия, которые детерминируют организацию. Это регулирующий уровень консультирования. Проведение работы на этом уровне в большинстве отделов или даже во всей организации означает, что регулирующий уровень соответствует ее стратегии. Направленность изменений и вмешательства для их достижения были приведены в разделе 3.1. Операционный уровень включает в себя решение более безотлагательных и конкретных проблем; на этом уровне вряд ли необходимо (73:) рассматривать отношения силы и зависимости, здесь делается акцент на вмешательствах относительно трех других аспектов отношений (см. табл. 3.2).

Более подробно эти аспекты отношений рассмотрены в главах 5 и 6. В главе 7 рассказано о применении метода консультирования на операционном уровне.

Таблица 3.2. Операционный уровень консультирования

(74:)

Резюме

В этом разделе был рассмотрен стратегический подход к изменению, основанный на сетевой модели организации, приведенной в книге; данный подход обеспечивает координацию вмешательств относительно четырех аспектов отношений и кратко изложен ниже:

Этап 1. Идентификация проблемы.

Этап 2. Развитие «политической» поддержки в организации.

Этап 3. Решение проблемы с использованием модели «Один натри».

Заключение

Читатель, возможно, склоняется к убеждению, что эта стратегия изменения прежде всего применима к организационному изменению в бизнесе и промышленности. Однако некоторые неприбыльные и государственные организации проходят через подобный процесс. Причинами являются:

· повышенное общественное и политическое давление в направлении усиления эффективности и экономичности;

· все более и более недостаточные, ограниченные ресурсы;

· явный ущерб, наносимый бюрократической борьбой за власть.

Организации общественного сектора в последнее время проявили растущую заинтересованность в применении коммерческих принципов организации и управления. В настоящее время разработаны различные соответствующие инструменты: самоуправление, управление по контракту, политика целевых групп и представление отчетности об эффективности полученных результатов. При формировании такого подхода необходимо учитывать следующие четыре вопроса:

Насколько ясно могут быть определены клиенты (заказчики)?

Насколько ясны требования клиентов (заказчиков)? Насколько ясны поставляемые продукты? Насколько ясны результаты?

На эти простые вопросы иногда трудно найти ответы. Более четкие ответы неприбыльной организации на эти вопросы (75:) способствуют более четкой выработке рассмотренной здесь позитивной динамики посредством структурирования организации в организационные субъединицы, которые становятся интегрированно ответственными за специфический «рынок» клиентов, и (или) в целевые группы. Благоприятным условием является также возможность обмена опытом между организационными субъединицами и сравнения полученных ими результатов.

Вышеприведенные четыре вопроса могут рассматриваться в качестве четырех критериев для оценки «добавленной ценности» какой-либо организационной субъединицы. Иногда бывает трудно определить эту «добавленную ценность» вследствие отсутствия реакции со стороны рынка.

В этом случае вариантами определения доли организационной субъединицы на рынке являются: принцип «Расплачивайтесь по мере использования», создание группы, исследующей мнения клиентов, анализ недовольства, наличие скрытых, неявных цен, измерение выхода продукции.

Существенным является развитие системы обратной связи. Организация нуждается в одобрении своей политики.

Интересно сопоставить некоторые рассмотренные в литературе стратегии изменения и стратегию изменения, приведенную в этой книге. Классическими являются следующие три стратегии изменения Chin и Benne (1969).

1. Стратегия силы (принуждения), которая предусматривает использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Эта стратегия использует зависимость служащих и резкое ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию.

2. Эмпирическая (рациональная) стратегия, которая использует разумные, приемлемые аргументы в целях убеждения служащих в полезности и целесообразности данного изменения, апеллирования к их здравому смыслу. Эта стратегия нацелена на убеждение людей адаптировать свои мнения посредством подчеркивания рациональности и логичности изменений и на формирование новых позитивных мнений относительно данного изменения. (76:)

3. Нормативная (перевоспитательная) стратегия, которая апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью возникновения новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к личности служащего и его самоуважению. Другими словами, предметом рассмотрения здесь является индивидуальность служащего и, может быть, индивидуальность организации, в которой он работает.

Еще одна, почти на уровне классической, работа Zaltman и Duncan (1977) добавила к этим трем стратегиям, разработанными Chin и Benne, четвертую стратегию.

4. Эта стратегия, известная как фасилитативная (или «Бартер — вознаграждение»), предусматривает создание условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством материальных и других возможностей Служащим обещают «вознаграждения», если они поддержат изменения. Эта стратегия апеллирует к соображениям служащих об издержках и выгодах: поддерживая изменения, служащий будет извлекать выгоду.

Таблица 3.3. Четыре стратегии изменения и модель «Один на три»

Следующие два аспекта заслуживают внимания: 1) эти стратегии подразумевают наличие лишь лиц, которые предлагают изменения, и служащих, которые должны их выполнять и доводить до конца. Однако здесь мало внимания уделено соответствию какой-либо стратегии определенной проблеме, чему придается большое значение в этой книге; 2) все четыре стратегии соответствуют используемой в этой книге модели «Один натри» (см. табл. 3.3), однако мы решительно утверждаем, что каждая из них учитывает определенный аспект отношений*.

* Эта точка зрения возникла у меня под влиянием М. Palmen, которому я очень признателен. — Прим. авт. (78:)