Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції 4 страница

Міжнародні чинники. Для підприємств, що працюють або прагнуть вийти на міжнародні ринки, загрози та можливості можуть виникнути в результаті доступу до сировини в інших країнах, змін можливого курсу і політичних рішень у інвесторів чи країн-ринків. Вплив міжнародного середовища може виникнути при створенні спільного підприємства, купівлі акцій вітчизняного підприємства іноземними інвесторами, реалізації спільних проектів. Крім цього, до міжнародних чинників відносяться лібералізація зовнішньоекономічних зв'язків, складність виходу на зовнішній ринок, можливість економічних і воєнних конфліктів, приплив закордонних товарів-конкурентів тощо.

Демографічні чинники. Ця група чинників дає уявлення про демографічну ситуацію в країні та вплив цієї ситуації на тенденції попиту населення, забезпечення підприємств робочою силою тощо. До неї відносяться кількість потенційних споживачів, структура населення, показники народжуваності та руху населення, середня тривалість життя, наявна і потенційна кількість робочої сили, кваліфікаційні характеристики робочої сили та ін.

Географічні чинники - чинники, що пов'язані з розташуванням місцевості та розміщенням великих промислових і сільськогосподарських центрів, з природно-кліматичними умовами, розміщенням корисних копалин і природних ресурсів, екологією. Аналізуючи цю групу чинників, необхідно приділяти увагу вивченню законодавства з екологічних питань. Вирішення проблем погіршення екологічного стану, зменшення запасів природних ресурсів тощо пов'язано з вкладенням чималих коштів на розробку нових технологій, заміну продукції, постачальників сировини та матеріалів, охорону навколишнього середовища.

Соціальні чинники відображують соціальні процеси і тенденції, що відбуваються у суспільстві та впливають на діяльність підприємства, перш за все через зміни у поведінці споживачів. Наприклад, сучасні уявлення про здоровий спосіб життя створили великі можливості для підприємств, що випускають спортивне знаряддя та одяг для відпочинку, але негативно вплинули на продаж тютюнових компаній. Соціальні зміни можна аналізувати за допомогою вивчення таких характеристик, як ставлення основної маси населення до підприємництва, роль жінок і національних меншин у суспільстві, розвиток руху на захист прав споживачів, зміна суспільних цінностей та ін.

Окремі чинники зовнішнього середовища на різні підприємства впливають по-різному. При цьому вважається загальновизнаним фактом, що на великі організації чинники середовища непрямої дії справляють більший вплив, ніж на малі.

Для оцінки чинників зовнішнього середовища побічного впливу можна використовувати PEST-аналіз або SLEPT-аналіз.

PEST-аналіз включає:

Р - Political - вивчення політичного клімату та його вплив на розвиток бізнесу;

Е - Economic - аналіз економічних умов діяльності підприємства;

S - Social/cultural - аналіз соціально-культурного середовища;

Т - Technological - дослідження технологічних чинників бізнесу.

Зміст і послідовність SLEPT-аналізу дещо інші:

S - Social/cultural - аналіз соціально-культурного середовища;

L - Legal - дослідження елементів правового середовища;

Е - Economic - аналіз економічних умов діяльності підприємства;

Р - Political - вивчення впливу політичного клімату на розвиток бізнесу;

Т - Technological - дослідження технологічних чинників.

PEST-аналіз та SLEPT-аналіз є конкретними інструментами стратегічного аналізу зовнішнього середовища непрямого впливу. При їх використанні необхідно враховувати таке:

по-перше, стратегічний аналіз кожного із зазначених елементів зовнішнього середовища повинен відповідати принципам системності у зв'язку з тим, що між ними існує тісний і складний взаємозв'язок та взаємозалежність. Значна зміна будь-якого чинника, як правило, впливає на весь ланцюжок;

по-друге, у реальному житті крім названих елементів існує багато інших, які для деяких підприємств можуть бути найбільш важливими. Взаємодія підприємств з оточенням має певну специфіку: окремі чинники зовнішнього середовища по-різному впливають на конкретні підприємства. Ступінь впливу залежить, як правило, від розмірів і галузевої приналежності підприємства, його територіального розміщення, якості управління тощо. Кожне підприємство повинне визначити для себе, які саме чинники найбільш істотно впливають на його діяльність, і уважно відстежувати їх.

В стратегічному управлінні при вивченні перерахованих чинників особлива увага приділяється не самим чинникам, а тим можливостям і загрозам, які вони несуть для ведення бізнесу. Тому результатом стратегічного аналізу зовнішнього середовища непрямого впливу повинен бути перелік:

■ чинників і тенденцій середовища, що здійснюють значний вплив на бізнес підприємства;

■ чинників, що містять потенційну загрозу діяльності підприємства;

■ чинників, зміна яких містить нові можливості для підприємства та його розвитку в майбутньому.

Складання переліку чинників, моніторинг відповідної інформації, системний аналіз усіх чинників і тенденцій - все це дозволить розробити варіанти адекватних стратегічних рішень, спрямованих на розвиток підприємства з урахуванням впливу середовища.

4.3. Оцінювання зовнішнього середовища прямого впливу

При вивченні середовища прямого впливу доцільно використовувати модель «галузевої структури» («галузевої конкуренції»), засновану на ототожненні зовнішнього середовища підприємства з галуззю або галузями, в яких воно функціонує.

Галузь - це сукупність підприємств, що випускають однорідну продукцію, використовуючи при цьому однотипну сировину і матеріали і характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складом устаткування, близьким складом і кваліфікацією кадрів).

Для проведення аналізу загальної ситуації і конкуренції в галузі можна використовувати методику, запропоновану А. А. Томпсоном і А. Дж. Стріклендом, яка дозволяє адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер і рівень конкурентної боротьби [5]. Результати аналізу дозволяють розробити стратегію, що відповідає загальній ситуації в галузі, і прийняти рішення про доцільність інвестування розширення діяльності підприємства в даній галузі. Аналіз повинен проводитися в певній послідовності.

Етапи аналізу загальної ситуації та конкуренції в галузі:

1-й етап - встановлення основних економічних показників, що характеризують галузь;

2-й етап - визначення конкурентних сил, які діють в галузі, і сили їх впливу на ситуацію в галузі;

3-й етап - виявлення чинників, що викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі;

4-й етап - визначення підприємств, що мають найсильніші та найслабкіші конкурентні позиції;

5-й етап - прогнозування найбільш ймовірних кроків стратегічних конкурентів;

6-й етап - встановлення ключових чинників успіху в конкурентній боротьбі;

7-й етап - прийняття остаточного рішення про привабливість галузі.

Оскільки галузі істотно розрізняються за своєю структурою і базовими характеристиками, аналіз загальної ситуації в галузі та конкуренції в ній необхідно починати з огляду основних економічних характеристик.

Для характеристики галузі в цілому можуть використовуватися такі показники:

■ прибутковість галузі, розміри ринку;

■ значення продукції для суспільства;

■ характер конкуренції і кількість підприємств в галузі (існуючих і потенційних);

■ темпи зростання (спаду) галузі, основні позитивно (негативно) діючі чинники - технічні, економічні, соціальні, фаза життєвого циклу;

■ потужність галузі (брак / надлишок потужностей);

■ кількість покупців та їх фінансові можливості;

■ легкість входження в галузь і виходу з неї;

■ технічний рівень виробництва;

■ технології, які застосовуються, їх конкурентоспроможність у порівнянні з світовим досвідом і т. ін.

Для оцінки привабливості галузі пропонуються моделі, засновані на експертній оцінці рейтингу різних критеріїв, що характеризують галузь. Економічні характеристики галузі накладають обмеження на різноманітність стратегічних підходів, які підприємство може використовувати.

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі і конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що йде в галузі, визначення її джерел і оцінка ступеня дії конкурентних сил.

Методологічна база для аналізу галузевої структури вперше була запропонована професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером [3]. Незважаючи на те, що кожна галузь має свій унікальний характер і структуру, є багато досить спільного в прояві конкуренції від галузі до галузі, від ринку до ринку, тому з'являється можливість використання єдиного аналітичного апарату для виявлення природи й інтенсивності конкуренції.

М. Портер довів, що галузеве середовище і стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами (рис. 4.1), які, з одного боку, загрожують виживанню організації, а з іншого - створюють передумови для підвищення ефективності діяльності.

Рис. 4.1. Модель п'яти сил конкуренції

Оцінка підприємством привабливості галузі і конкуренції в ній безпосередньо впливає на вибір стратегії. Конкуренція в галузі може бути більш-менш інтенсивною. Це залежить не тільки від кількості підприємств у галузі. На інтенсивність конкуренції впливають насиченість ринку, тенденції в його розвитку, особливості функціонування в галузі, що виявляється в потужності бар'єрів входу і виходу.

Бар'єрами входу називають чинники, які протистоять прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі і входженню його в галузь, яка досліджується. Навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі вище від тієї, яку підприємство має тепер.

Бар'єри виходу - це перелік чинників, які стримують перехід підприємства в іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати «на межі рентабельності», ледве покриваючи власні витрати.

1. Інтенсивність конкуренції в галузі (центральний ринг конкуренції),