Аналіз внутрішніх чинників по функціональних підсистемах

Потенціал, що забезпечує досягнення цілей підприємства в майбутньому є одним з кінцевих продуктів стратегічного управління. При цьому слід розмежовувати поняття «потенціал підприємства», яке характеризує сукупність всіх його ресурсів і можливостей виробництва конкурентоспроможних товарів, що ними надаються, і поняття «стратегічний потенціал підприємства», - тих його ресурсів, які забезпечують реалізацію конкретної стратегії розвитку.

Результатом стратегічного управління є також така система управління, яка здатна своєчасно оцінити зовнішні зміни, виробити і реалізувати у відповідь стратегічні дії. Тому в процесі стратегічного управління у зв'язку з вимогами основного закону управління щодо пропорційності та співвідносності розвитку керуючої та керованої систем необхідно розглядати можливості об'єкта і суб'єкта управління як відносно самостійних підсистем потенціалу підприємства.

Отже, потенціал підприємства включає виробничий потенціал і можливості системи управління.

Виробничий потенціал (потенціал об'єкта управління) - сукупність технічних, технологічних, фінансових, кадрових та інших ресурсів підприємства, що надають можливості виробництва конкурентоспроможних товарів (послуг).

З точки зору створення умов для здійснення процесу стратегічного управління і досягнення поставлених цілей особливе значення має система управління підприємством, яка повинна забезпечувати:

по-перше, розробку стратегічного плану розвитку;

по-друге, формування потенціалу об'єкта управління;

по-третє, нарощування потенціалу управляючої системи з тим, щоб реалізувати прийняті стратегічні рішення.

Під потенціалом системи управління підприємством розуміється можливість, здатність суб'єкта управління здійснювати управлінські процеси в заплановані терміни, якісно та ефективно. Потенціал управління забезпечує реагування системи управління на дію чинників зовнішнього і внутрішнього середовища [3].

Таким чином, під стратегічним потенціалом підприємства слід розуміти сукупність взаємозв'язаних виробничих та управлінських ресурсів, достатній рівень розвитку яких забезпечує досягнення перспективних цілей підприємства [6].

Останнім часом в наукових публікаціях особливо підкреслюється значення організаційної культури (клімату) підприємства для досягнення поставлених цілей. Організаційна культура виявляється у вигляді тих цінностей, що поділяються членами трудового колективу, прийнятої ними філософії, ідеології управління, вірувань, норм поведінки. Носіями її є люди і формується вона значною мірою під впливом відносин у процесі управління, зокрема, вищого керівництва.

Рівень організаційної культури відіграє велику роль в мобілізації всіх ресурсів підприємства на досягнення його цілей, але може бути і серйозною перешкодою, особливо якщо досягнення цілей пов'язане з кардинальними змінами. Підтримується управлінський клімат певним ставленням до діяльності, що має місце на підприємстві, увагою, яка приділяється певним питанням і проблемам, методами оцінки і контролю діяльності членів трудового колективу, реакцією на критичні ситуації. Дотримання різних традицій і ритуалів також сприяє його підтримці.

Отже, організаційну культуру можна охарактеризувати, з одного боку, як прагнення керівництва реагувати певним чином на зміни, з іншого - як відношення до змін всього персоналу.

Організаційна культура на підприємстві, спрямованому на розвиток, повинна культивувати позитивне ставлення до змін, прагнення до ризику, увагу до зовнішніх проблем і можливостей, прояв творчого підходу до вирішення поточних і перспективних задач. У зв'язку з цим система мотивації повинна бути спрямована на підтримку ініціативності, внеску в нововведення, творчого пошуку шляхів розвитку організації, готовності управлінського персоналу йти на ризик.

5.2. Визначення конкурентоспроможності підприємства

Для виявлення рівня конкурентоспроможності підприємства аналіз його внутрішніх характеристик повинен здійснюватися у порівнянні з параметрами діяльності інших, перш за все процвітаючих підприємств-конкурентів. Це дозволить визначити «стратегічний рівень» підприємства і виявити ключові чинники конкурентоспроможності, які допомагають йому забезпечити достатньо тривале функціонування й розвиток у більш складній та динамічній обстановці.

Під конкурентоспроможністю в загальному значенні розуміють здатність ефективного функціонування в умовах конкурентного середовища. Конкурентоспроможність підприємства може бути розглянута як відносна категорія і як категорія комплексна. Конкурентоспроможність підприємства не є постійною характеристикою і означає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти основним конкурентам у певний період.

Із змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства змінюються також його порівняльні конкурентні переваги. У зв'язку з цим можна стверджувати, що «конкурентоспроможність підприємства» - поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на підставі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних підприємств.

Таким чином, під конкурентоспроможністю підприємства розуміють відносну характеристику, що відображає відмінності процесу розвитку конкретного підприємства від виробника-конку-рента як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретних суспільних потреб, так і за ефективністю виробничо-господарської діяльності.

Дослідження конкурентоспроможності як відносної характеристики є одним з найпоширеніших підходів і базується на теорії конкурентних переваг. Конкурентні переваги визначаються характеристиками товарів (споживчими властивостями), специфічними умовами виробництва та продажу, додатковими послугами, які відрізняють діяльність підприємства і створюють його перевагу над прямими конкурентами (див. тему 3).

У процесі остаточного вибору конкурентних переваг, на які доцільно орієнтуватися підприємству, необхідно враховувати реальні умови ринку, тобто такі чинники, як зміни попиту, конкурентного оточення і конкурентного статусу підприємства [1].

Динаміка ринку враховується з позиції темпів зростання ринку: новий ринок, що швидко зростає; ринок у період уповільнення зростання; ринок у період застою. Структура конкурентного середовища враховує: відсутність явних лідерів, домінування декількох компаній, наявність монопольного тиску на ринок.

Конкурентна позиція підприємства припускає визначення його ролі на ринку: аутсайдер ринку, підприємство зі слабкою конкурентною позицією, підприємство із сильною конкурентною позицією, лідер ринку. Урахування даних чинників при орієнтації на визначені конкурентні переваги дозволяє розробити більш обґрунтовану конкурентну стратегію підприємства.

Інший підхід до дослідження конкурентоспроможності базується на аналізі процесів, що відбуваються у внутрішньому середовищі підприємства і відображують його взаємозв'язок із зовнішнім середовищем (комплексний підхід).

При цьому конкурентоспроможність підприємства розглядається як система, що складається з безперервно взаємодіючих чинників і характеризує ступінь реалізації потенційних можливостей підприємства з придбання і утримання протягом достатньо довгого часу конкурентної переваги. Тобто під конкурентоспроможністю розуміється не тільки ефективність, але й динаміка пристосування підприємства до умов середовища, що змінюються.

Проявом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виробляє. Кожний продукт або послуга мають цінність настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби покупців, тому у всіх показниках, які характеризують той або інший продукт (послугу), використовуються ті параметри (об'єктивні та суб'єктивні, якісні та кількісні), які в більшій або меншій мірі відображають ступінь задоволення потреб. Чим вище цей рівень, тим більш конкурентоспроможну продукцію випускає підприємство.

Таким чином, конкурентоспроможність товару (продукції) - це ступінь його відповідності на певний момент часу вимогам цільових груп споживачів або вибраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними і т. ін. [2; 8].

Слід розрізняти параметри і показники конкурентоспроможності. Параметри конкурентоспроможності - це частіше за все кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі параметри конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, які визначають особливості галузі і способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його застосування.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво і ціни споживання через витрати на придбання, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, які обумовлені законодавством та іншими нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності - це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, яка базується на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності.

Для оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства звичайно порівнюються параметри його діяльності з відповідними параметрами конкурентів. Для цього доцільно розробити матрицю конкурентного профілю, за допомогою якої порівнюються основні конкуренти по ключових чинниках успіху. Таке порівняння окремих параметрів функціонування і результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає можливість не тільки оцінити стан конкуренції в галузі і стратегічній групі, але й визначити слабкі і сильні сторони підприємства щодо основних конкурентів, розробити відповідні стратегії посилення позитивних і послаблення негативних тенденцій.

Конкурентоспроможність товару і підприємства в цілому можна розглядати з позиції задоволення потреб покупців. Серед великої кількості товарі споживач шукає такий, який принесе йому (з його точки зору) найбільшу цінність. Він орієнтується на максимізацію цінності у рамках прийнятних витрат по пошуку товару, обмеженості своїх знань, мобільності та рівня доходів. У споживача формується очікування певної цінності товару або послуги, на основі якого він діє. Саме від відповідності пропозиції виробником цінності, яку очікує споживач, залежить ступінь його задоволення та ймовірність повторної покупки.

Товар, що отримав найвищий рейтинг, сприймається як найбільш вигідний і корисний. Корисність - це оцінка споживачем здатності товару задовольняти його потреби. Цінність товару - це поєднання ціни та корисності.

Цінність, що сприймається покупцем, визначається як різниця між загальною цінністю товару для споживача та його загальними витратами. Загальна цінність для споживача - сукупність вигод, які він чекає отримати, придбаваючи товар або послугу. Загальні витрати споживача визначаються як сума витрат, які, як чекає покупець, він понесе при оцінці, отриманні та використанні продукту або послуги.

Згідно з теорією прийняття рішення щодо покупки підприємство має можливість підвищити цінність свого товару трьома способами:

по-перше, збільшення загальної цінності продукту для споживача шляхом поліпшення його технічних характеристик, підвищення рівня послуг, кваліфікації персоналу й іміджу підприємства;

по-друге, зменшення витрат покупця, сприяючи економії його часу (на купівлю, навчання щодо подальшого використання, ремонт), енергетичних та емоційних витрат;

по-третє, зменшення грошових витрат споживача, тобто зниження ціни на продукт.

Єдиного методичного підходу до визначення конкурентоспроможності товару немає. Проте більшість вчених, що займаються даною проблемою, вважає за необхідне починати оцінку конкурентоспроможності продукції зі встановлення потреб потенційних покупців й аналізу споживацької цінності товару.

Аналіз споживацької цінності здійснюється шляхом опитування споживачів і працівників маркетингових підрозділів підприємства з метою виявлення значення вигод, які виникають у результаті придбання товару або послуги, і місця, яке займає підприємство за низкою важливих показників серед конкурентів.

У процесі опитування респонденти повинні:

■ виділити головні властивості товару, яким споживачі надають найбільше значення;

■ оцінити ступінь важливості цих властивостей товару для споживачів (проранжирувати їх за значущістю);

■ оцінити ступінь ефективності, з якою аналізоване підприємство надає ті або інші властивості товару, і зіставити результати з рейтингом важливості цих властивостей;

■ порівняти рейтинг ефективності підприємства відносно забезпечення кожної з властивостей, виставлений споживачами, з аналогічним рейтингом основного конкурента на даному ринку;

■ постійно стежити за споживацькою цінністю товару.

Для аналізу конкурентних позицій підприємства з позиції забезпечення споживацької цінності товару і визначення напрямків їх посилення можна використовувати «аналіз закріплення» за допомогою матриці, запропонованої консалтинговою групою BZB, що входить до консалтингової групи Skandstart (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Аналіз закріплення

Ринок націлений не стільки на продаж існуючого асортименту продуктів, скільки на визначення потреб потенційних споживачів. Тому для виявлення ступеня задоволення споживачів тим або іншим товаром доцільно провести аналіз закріплення.

Основні кроки аналізу:

1. Визначення вимог покупців до продукції з проханням до покупців розташувати їх у порядку значущості.

2. Опитування покупців для визначення їх думки про здатність компанії задовольнити їх запити.

Матриця включає такі квадранти:

А - характеристики, які покупці вважають важливими і підприємство виконує їх добре. Саме ці характеристики створили становище підприємства і їх слід підтримувати надалі;

В - характеристики, які підприємству вдаються добре, але які не особливо важливі для споживача. Якщо конкуренція в квадранті А висока і підприємство, що досліджується, добре досягає успіху у В за якимсь пунктом, то це може переважити чашу терезів при виборі товару покупцем. Це ефект «дрібниць, які роблять добре підприємство ще кращим»;

Д - важливі для покупця характеристики, які підприємство робить погано. Ситуацію необхідно закріплювати шляхом поліпшення продукції щодо цих характеристик або за допомогою реклами;

С - характеристики, які підприємству не вдаються, але які не мають особливого значення для споживачів.

Аналіз конкурентних позицій продукції підприємства за допомогою матриці BZB допомагає розробити конкретні заходи щодо вдосконалення ситуації за продуктами, що дозволить збільшити ступінь прихильності споживачів до даного підприємства (торгової марки).

5.3. SWOT-аналіз

У процесі стратегічного аналізу недостатньо проаналізувати внутрішнє і зовнішнє середовище лише в розрізі їх окремих підсистем. Для обґрунтовування значущості і рівня впливу окремих чинників або їх груп необхідно всі чинники, які вивчаються, віднести до позитивно або негативно діючих. Ці чинники отримали назву «можливостей» і «загроз» з боку зовнішнього середовища, а також «сильних» і «слабких» сторін діяльності підприємства щодо його мікросередовища. При цьому зовнішні та внутрішні чинники необхідно аналізувати в їх взаємозв'язку і залежності. Для цього використовується SWOT-аналіз:

S (strenght) - сильні сторони - внутрішні можливості (навички, потенціал) або ресурс, які можуть зумовити формування конкурентних переваг;

W (weaknesses) - слабкі сторони - види діяльності, які підприємство здійснює недостатньо добре, або ресурси, підсистема потенціалу, які неправильно використовуються;

О (opportunities) - можливості - альтернативи, які може використовувати підприємство для досягнення стратегічних цілей;

Т (threats) - загрози - які-небудь процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства у напрямі досягнення своєї місії.

До сильних сторін підприємства можна віднести конкурентні переваги, сильну позицію в специфічних ринкових сегментах, обґрунтований стратегічний набір, концентрацію на сегментах ринку, що швидко зростають, диференціацію товарів, достатні фінансові ресурси і т. ін.

До слабких сторін підприємства відносяться: відсутність реальних конкурентних переваг, низькі та середні темпи зростання, втрата репутації у споживачів, недостатня увага дослідженням і розробкам, слабка система розподілу, виробництво з високими витратами, старіння обладнання, брак заходів для пом'якшення конкурентного тиску та ін.

Як зовнішні можливості можна виділити розвиток економіки країни, соціально-політичну стабільність, обґрунтоване законодавство, входження в нові ринки, зростання потреб споживачів, яке дає можливість розширити виробництво для його задоволення, швидке зростання ринку і т. ін.

Потенційними зовнішніми загрозами є інфляція, висока ймовірність виникнення нових конкурентів, зростання збуту товарів-замінників, посилення тиску конкурентів, повільне зростання ринку або його спад, зміни у вимогах споживачів та ін.

SWOT-аналіз - це своєрідна форма аналізу, результати якого не містять кінцевої інформації для прийняття стратегічних рішень, але дають можливість упорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації із застосуванням власних думок і оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зайнятого поточними справами, це необхідно, оскільки проведення SWOT-аналізу вимагає роздумів щодо перспективи. Це інструмент швидкої оцінки стратегічного становища підприємства, легкий у застосуванні.

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства в конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - пасиви. Справа в тому, наскільки сильні сторони перекривають слабкі (співвідношення 50: 50 є небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у бік активів.

Основні етапи проведення SWOT-аналізу спрямовані на аналіз поточної ситуації (етапи 1 - 4) і прогноз майбутнього (етапи 5-8) [7]:

1. Аналіз критичних внутрішніх і зовнішніх чинників.

2. Оцінка зовнішніх чинників.

3. Експертиза внутрішніх чинників.

4. Визначення конкурентних переваг (недоліків).

5. Прогнозування тенденцій розвитку для аналізованих зовнішніх чинників.

6. Розробка вимог до рекомендацій, спрямованих на посилення переваг і подолання недоліків кожного з внутрішніх чинників.

7. Визначення бажаного і реального стану підприємства.

8. Формулювання стратегії для кожного напряму діяльності.

Найпростіша форма виконання SWOT-аналізу полягає в заповненні таблиці {табл. 5.2), що складається з чотирьох квадрантів.

Таблиця 5.2