Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції 3 страница

Другу модель побудовано на визначенні організації як колективу, сформованого за принципом поділу праці. Початок її розробки відноситься до 30-х років XX ст. і пов'язаний з іменами таких вчених, як Е, Мейо, Д. Мак-Грегор та інші, що заклали основи теорії людських відносин і поведінкових наук.

Ця модель організації будується виходячи з того, що найважливішим чинником продуктивності на підприємстві є людина. Тому елементами моделі є такі складові, як увага до працівників, їх мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті рішень.

Особлива увага приділяється стилю управління і його впливу на показники продуктивності й задоволеності працівників своєю працею. Перевага віддається демократичному стилю, що забезпечує якнайповніше розкриття здібностей працівників завдяки їх залученню не тільки в процес виконання, але і в процес розробки управлінських рішень. Головні задачі менеджерів у цих умовах полягають в організації та управлінні персоналом, що в остаточному підсумку має приводити до досягнення цілей підприємства.

Як критерій успішності роботи за даною моделлю приймається підвищення ефективності діяльності організації завдяки вдосконаленню її людських ресурсів. Недолік даної моделі полягає в тому, що увага концентрується тільки на одному внутрішньому чиннику - людські ресурси і підпорядкуванні йому решти чинників виробництва.

Як і в механістичній моделі, система управління тут також орієнтована на аналіз внутрішніх чинників і умов функціонування організації. Таким чином, обидві моделі можуть розглядатися як «закриті», тобто такі, що не враховують впливу чинників зовнішнього середовища на ефективність діяльності підприємства. Теоретиків управління першої половини XX ст. не хвилювали проблеми ділового середовища, конкуренції, збуту й інших чинників, що мають зовнішній для організації характер. Такий підхід був обумовлений економічними процесами того часу.

В другій половині XX ст. система поглядів на управління підприємством формувалася під впливом об'єктивних змін у світовому суспільному розвитку. Науково-технічний прогрес і колосальна концентрація наукового й виробничого потенціалу, особливо в роки другої світової війни, призвели до реструктуризації світової економіки. Післявоєнне виробництво все в більшій мірі орієнтувалося не на задоволення масових потреб, а на спеціалізовані запити споживачів, тобто на невеликі по місткості ринки. Це призвело до зростання підприємницьких структур, до утворення великого числа малих і середніх підприємств, до ускладнення системи зв'язків між організаціями. Життєздатність бізнесу стала визначатися його гнучкістю, динамічністю й адаптивністю до вимог навколишнього середовища. Це зумовило появу нових теоретичних підходів до управління, орієнтованих на «відкритість» організацій до впливу зовнішнього середовища.

Згідно з третьою моделлю підприємство уявляється як складна ієрархічна система, що тісно взаємодіє з оточенням. її основу складає загальна теорія систем, основоположниками якої є А. Чанд-лер, П. Лоуренс, Дж. Лорш,

Головна ідея даної моделі полягає у визнанні взаємозв'язків і взаємозалежностей елементів, підсистем і системи в цілому із зовнішнім середовищем. Ключові чинники її успіху знаходяться в двох сферах: у зовнішній (з якої вона одержує всі види ресурсів) і внутрішній (сильні та слабкі сторони якої створюють ті або інші передумови для перетворення ресурсів у продукцію і послуги).

В цій моделі головним напрямом діяльності менеджерів стає стратегічне управління. Ефективність організації при цьому оцінюється як системна доцільність, що враховує її здатність до саморегулювання і самоорганізації, а також до досягнення цілей при зміні зовнішніх умов і чинників.

Четверта модель розглядає підприємство як суспільну організацію, в діяльності якої зацікавлені різні групи як всередині, так і зовні. Взаємозв'язок підприємств полягає в тому, що вони для колективного, заснованого на поділі праці виробництва товарів і послуг використовують ресурси, що надаються постачальниками, інтереси яких, у свою чергу, задовольняються продукцією підприємств.

Таким чином, цілі підприємства трактуються не стільки в плані виробництва і збуту яких-небудь продуктів і отримання прибутку, скільки з позиції задоволення різних потреб пов'язаних з ними груп, наприклад, споживачів, постачальників, конкурентів, інвесторів, суспільства в цілому.

Основу цієї моделі (вона формується з 80-х років XX ст.) складає теоретична концепція зацікавлених груп, відповідно до якої організації повинні брати до уваги інтереси партнерів, коло яких може бути достатньо широким. Як межа урахування їх інтересів приймається перевищення вартості послуг, що придбавалися, в порівнянні з витратами організації. Використання даної моделі зумовлює необхідність дотримання тривалого балансу між такими різними за значенням цілями, як, наприклад, обсяг продажу, прибуток, інтереси персоналу і місцевих органів влади, захист навколишнього середовища і т. ін.

Головними функціями менеджменту стають: досягнення високої продуктивності та ефективності шляхом зміцнення духу співпраці і залучення працівників у справи підприємства, а також постійного балансування інтересів основних груп осіб, залучених у справи організації, необхідного для зміцнення позицій підприємства в суспільстві.

Визначення ефективності в цих умовах базується на виборі цінностей і визначенні політичної орієнтації підприємства. Тому разом з використанням критеріїв соціально-економічної ефективності робота організації оцінюється і за такими напрямами, як політика ув'язки власних інтересів з інтересами партнерів по бізнесу, а також відповідність соціально-культурної політики нормам і цінностям колективу і суспільства в цілому.

В реальній дійсності немає організацій, які б будували свою діяльність у повній відповідності до якої-небудь однієї моделі. В даний час підприємство розглядається в основному як третя модель, тобто як відкрита система, що постійно взаємодіє з елементами зовнішнього середовища. Це дає підприємству можливість підтримувати стійкий стан в умовах, які постійно змінюються. При цьому в діяльності багатьох організацій, особливо крупних, можна відзначити наявність елементів всіх чотирьох моделей.

В системному підході функціонування будь-якого підприємства як «відкритої організаційно-економічної системи» (ОЕС) можна описати параметрами з використанням моделі (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Модель підприємства як відкритої системи

«Вхід» підприємства описує потік споживаних системою ресурсів: матеріально-технічних, паливно-енергетичних, трудових, фінансових, інформаційних та інших, а також різновид послуг, що придбаваються (банківських, ремонтних, юридичних, консалтингових, рекламних, транспортних, комерційних та ін.).

«Вихід» підприємства включає продукцію, що виробляється, послуги, інформацію і відходи діяльності.

Із зовнішнього середовища на підприємство надходить різна інформація про регламентуючі документи і матеріали, що визначають правила і норми функціонування, правила поведінки і взаємодії із зовнішнім середовищем. До зовнішніх регламентів відносяться закони, укази, постанови та інші нормативні акти, ДЕСТи, статути, положення, інструкції, розпорядження, рішення і постанови судових, виборних і громадських органів, до компетенції яких входить регламентація діяльності ОЕС.

Зв'язок підприємства із зовнішнім середовищем здійснюється через інформаційні повідомлення і сигнали (формалізовані та неформалізовані, офіційні та неофіційні) з системи в зовнішнє середовище та із зовнішнього середовища в систему, що здійснюються всіма доступними сучасними засобами комунікацій.

Внутрішню структуру будь-якої ОЕС утворюють дві підсистеми -управляюча (суб'єкт управління) і керована (об'єкт управління). Їх сумісна здатність перетворювати «вхід» на «вихід» при безперервній дії зовнішнього середовища визначається загальносистемним потенціалом організації, який включає потенціал системи управління (управлінський потенціал) і виробничий потенціал підприємства.

3.3. Основні проблеми українських підприємств

У результаті змін, що відбулися в економічному і політичному житті країни, вітчизняні підприємства отримали не тільки нові можливості, але і численні проблеми. Проблеми, що стоять перед підприємствами, можна класифікувати таким чином [3]:

■ безпосереднього виживання;

■ пошуку партнерів;

■ формування ефективного виробництва;

■ забезпечення залучення службовців у виробничі процеси;

■ формування творчого характеру праці;

■ отримання синергічних ефектів;

■ реалізації місії повною мірою.

Згідно з даною класифікацією проблеми вищих рівнів починають виявлятися тільки після вирішення проблем попередніх рівнів. Так, пошук партнерів і формування ефективного виробництва відступають на другий план перед невирішеною проблемою дефіциту наявних засобів, яка не дає підприємству можливості оплачувати свої рахунки. Як тільки підприємство бути спроможним розраховуватися за своїми зобов'язаннями, на перший план вийде проблема забезпечення стабільності, яка розв'язується шляхом пошуку надійних партнерів (постачальників і споживачів).

Вирішення проблеми стабільності закупівель і продажу дозволяє підприємству приступити до підвищення ефективності своєї діяльності, яка, у свою чергу, в істотній мірі залежить від персоналу, його кваліфікації, досвіду, навичок, умінь. Залучення членів колективу у виробничий процес вимагає творчого характеру праці для повного розкриття потенціалу працівників і т. ін.

Технологія вирішення проблем, що виникають на підприємстві, заснована на комплексному підході, відповідно до якого, проблеми необхідно розглядати, починаючи від джерел виникнення і закінчуючи підходами до їх вирішення. Джерелом виникнення більшості проблем, з якими зіткнулися вітчизняні підприємства, є зміни, що носять глобальний (світовий) і специфічний (політичні та економічні зміни усередині країни) характер. Дані зміни є настільки фундаментальними, що підприємства часто неспроможні на них впливати і вони змушені лише адаптуватися до вимог ринку, в процесі чого підприємства стикаються з низкою обмежень, аналіз яких є важливою складовою процесу дослідження проблем і шляхів їх вирішення.

Аналіз існуючих обмежень вирішення проблем дозволяє здійснити пошук підходів до їх ліквідації. Підходи повинні бути проаналізовані з урахуванням чинників ризику і форс-мажорних обставин.

Швидкі зміни динамічного середовища вимагають від підприємства здатності оперативно приймати рішення, акумулювати досвід, погоджувати інтереси співробітників з інтересами організації.

До основних внутрішніх джерел проблем підприємства можна віднести:

■ неузгодженість інтересів;

■ наявність «важкої І негнучкої адміністративної структури»;

■ відсутність балансу між правами і відповідальністю менеджерів;

■ недостатній рівень інформованості вищого керівництва;

■ непрозорість матеріально-фінансових потоків;

■ інформаційна перевантаженість вищого керівництва.

Таким чином, формування елементів ринкового середовища і перехід до соціально орієнтованої ринкової економіки, що мають місце в Україні, чинять значний вплив на діяльність підприємств. Підвищення самостійності організацій і необхідність адаптації до нових умов господарювання приводять до зміни цілей і завдань управління, а також до зміни механізмів цілевстановлення й оцінки можливостей самостійного вирішення організаціями різних задач.

Система стратегічного управління, адаптаційна за своєю суттю і спрямована на врахування особливостей самої організації та її оточення, залежить від стратегічного рівня підприємства. Основною умовою формування стратегічно орієнтованої організації є наявність стратегічного мислення як у управлінських працівників, так і у всього персоналу.

Стратегічне мислення припускає:

уміння змоделювати ситуацію, тобто можливість абстрагуватися від повсякденного управління для цілісного уявлення умов, що склалися;

уміння виявити необхідність змін, яке залежить від готовності реагувати на відомі тенденції, що виникають, а також інтелектуальних і творчих здібностей менеджерів, які дозволяють приводити підприємство в готовність до дій у непередбачених обставинах;

здатність розробити стратегію змін і використати в ході їх здійснення надійні методи;

уміння бачити і створювати можливості розвитку організації, а також здатність перетворювати проблеми в можливості (невикористані можливості можуть перетворитися на загрозу у випадку, якщо ними скористаються конкуренти);

уміння впроваджувати стратегію в життя.

Стратегічне мислення ґрунтується на усвідомленні керівництвом і всім персоналом відповідальності за довгострокове існування й розвиток підприємства і свідомо формується за допомогою накопичення знань, умінь та навичок певного типу, спрямованих на освоєння теоретичних, методологічних основ і практичного досвіду застосування стратегічного управління в організаціях різного типу.

Стратегічне мислення управлінського персоналу підприємства відображується у понятті «стратегічний рівень» підприємства.

Стратегічний рівень - це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях. Підприємства, де стратегічне мислення є основною, принциповою настановою у діяльності персоналу і насамперед вищого керівництва, де існує або формується система стратегічного управління, називаються стратегічно орієнтованими.

Такі підприємства мають низку переваг у порівнянні з «нестратегічними підприємствами», спроможні враховувати чинники, які впливають на його діяльність і викликають різноманітні зміни, а також зводити до мінімуму негативні наслідки цих змін. Окрім цього, стратегічно орієнтовані підприємства мають нагоду отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень, полегшуючи тим самим роботу по забезпеченню довго- і короткострокової ефективності та прибутковості.

Таким чином, формування стратегічного мислення у керівництва вищого рівня управління та всього персоналу стає одним з перших завдань встановлення системи стратегічного управління на підприємстві.

Література:

1. Виханский О. С. Стратегическое управление.- М.: Изд-во МГУ, 2000.- 252 с.

2. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина.- М.: Междунар. отношения, 1993.- 896 с.

3. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособ. для вузов.- М: Изд-во «ПРИОР», 2000.- 288 с.

4. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Соломатина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 1999.- 668 с.

Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства

4.1. Сутність стратегічного аналізу

Одним з первинних етапів процесу формування стратегії є стратегічний аналіз. Процес розробки і реалізації стратегії базується на вивченні відносин між підприємством та його оточенням. Більшість існуючих сьогодні концепцій управління ґрунтується на системному підході і розглядає підприємство як «відкриту систему», що постійно взаємодіє з чинниками зовнішнього середовища і дає йому можливість підтримувати стійкий стан в умовах, які постійно змінюються. Вивчення окремих напрямів впливу середовища на підприємство складає суть стратегічного аналізу.

Мета стратегічного аналізу - змістовний і формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку. Результатом стратегічного аналізу повинна бути системна модель організації та середовища її функціонування.

Категорія «середовище організації» має низку специфічних характеристик, що визначають її сутність:

1. Різноманіття чинників, які ототожнюються з поняттям «середовище організації».

2 Складність середовища, яка характеризується наявністю взаємовпливу чинників, при якому зміна одного чинника може викликати істотні зміни іншого.

3. Наявність системних характеристик середовища, що визначають найбільш тісно пов'язані чинники (зовнішнє і внутрішнє середовище, економічне, екологічне середовище і т. ін.).

4. Динамічність середовища - відносна швидкість зміни середовища в цілому та його окремих параметрів.

5. Невизначеність середовища - відносний брак інформації про стан середовища і невпевненість в її точності.

Стратегічний аналіз (аналіз середовища) включає вивчення чинників зовнішнього середовища, що впливають на підприємство і їх динаміку, а також дослідження стану внутрішнього середовища (оцінка потенціалу підприємства, визначення рівня його конкурентоспроможності). Таким чином, головна мета стратегічного аналізу полягає у визначенні та оцінці критично важливих чинників зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. З цих позицій аналіз середовища підприємства можна розглядати як процес, який містить чотири взаємопов'язаних етапи:

1. Визначення елементів середовища підприємства.На даному етапі виявляються чинники середовища підприємства, які впливають на його діяльність. Особлива увага приділяється чинникам зовнішнього середовища як менш підконтрольним.

Зовнішнє середовище є джерелом, яке забезпечує підприємство ресурсами, необхідними для підтримки його внутрішнього потенціалу на належному рівні, а також для можливості виробництва продукції з метою задоволення потреб споживачів. Внутрішнє середовище є джерелом життєдіяльності підприємства на основі потенціалу, достатній рівень розвитку якого дає можливість виживати та розвиватися протягом певного відрізку часу.

Аналіз зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники, щоб визначити можливості і загрози для підприємства [2]. Для визначення оточення і полегшення урахування його впливу на підприємство зовнішні чинники розділяють на дві основні групи: 1) середовище прямої (безпосередньої) дії (різні автори визначають його як «ділове середовище» [4], проміжне середовище [6], мікросередовище [7]), середовище завдань [1]) та 2) середовище непрямої дії («загальне середовище» [1; 6], макросередовище [7], середовище побічного впливу).

Середовище прямої дії включає чинники, які безпосередньо впливають на операції підприємства і відчувають на собі прямий вплив операцій організації. У науковій літературі існують різні підходи до виокремлення чинників прямої дії. Більшість авторів відносять до них постачальників, споживачів, конкурентів, установи державного регулювання.

Окрім цього, останнім часом все більше уваги приділяється контактним аудиторіям (партнерам). Це - банки, інвестиційні компанії, засоби масової інформації, науково-дослідні організації, консалтингові, юридичні й аудиторські фірми і т. ін., тобто всі організації, з якими підприємство вступає у договірні відносини. Враховуючи вплив партнерів на діяльність підприємства, більш обґрунтованою є думка В. Г. Смирнової [4], згідно з якою ділове середовище, крім перерахованих чинників, також включає інфраструктуру, до якої відносяться фінансові й транспортні організації, консультаційні фірми, страхові компанії та ринок робочої сили і міжнародний сектор (конкуренти з боку іноземних фірм на національному ринку, створення сумісних фірм і т. ін.).

З позиції забезпечення ефективності стратегічного аналізу для всебічного вивчення впливу чинників, що зумовлюють рівень конкурентної боротьби при визначенні складових середовища прямої дії, доцільно використовувати модель «галузевої конкуренції» М. Портера, згідно з якою основними чинниками середовища прямої дії є: постачальники, споживачі, конкуренти, товари-замінники, потенційні конкуренти. На чинники безпосереднього оточення підприємство може вплинути через встановлення ефективних комунікацій.

Середовище непрямої дії - це чинники зовнішнього середовища, що справляють непрямий вплив на підприємство і на які підприємство або не може впливати взагалі або має незначний вплив (економічні, політичні, демографічні та ін.).

Внутрішнє середовище підприємства включає ряд чинників, які знаходяться під безпосереднім контролем керівництва і персоналу підприємства. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє виявити ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати підприємство в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своєї мети.

2. Виділення критичних точок середовища.З точки зору вирішення проблеми стратегічного розвитку підприємства недоцільно аналізувати всі елементи середовища. Тому підприємство повинно виокремити найбільш вагомі чинники, які мають стратегічне значення для забезпечення його ефективної діяльності. Кожне підприємство має свій набір «критичних точок», який залежить від галузі та масштабів діяльності підприємства, його цілей, ступеня впливу на кінцеві результати (це стосується перш за все критичних точок, що виділяються у внутрішньому середовищі). Набір «критичних точок» не є постійним у часі.

3. Створення інформаційної бази щодо «критичних точок».Така база може формуватися за допомогою методів сканування, моніторингу та прогнозування середовища.

Сканування - це упорядкований поелементний перегляд простору або об'єкта середовища, який передбачає непостійний перегляд зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства в розрізі кожного елемента і забезпечення ретроспективною інформацією. Тобто метод сканування передбачає пошук раніше сформованої інформації про стан зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Метод моніторингу передбачає відстеження поточної інформації, яка з'являється вперше, забезпечення фіксації та визначення тенденцій змін факторів середовища. Одержана в результаті моніторингу інформація є вихідною передумовою визначення засобів адаптації підприємства до зовнішнього середовища. Використання методу моніторингу дозволяє підприємству сформувати сигнальну інформацію, яка містить дані про можливі проблемні ситуації та нові можливості для підприємства у середовищі.

Особливе значення для процесу стратегічного управління має прогнозування, тому що безпосередньо розробка стратегій вимагає не тільки констатації впливу того або іншого чинника. Для забезпечення виживання та розвитку підприємства у довгостроковій перспективі необхідне прогнозування тенденцій зміни можливостей і загроз. Сутність прогнозування полягає в отриманні прогнозної інформації про майбутній розвиток певних параметрів у галузі дослідження, що обмежена в часі і просторі. Прогноз будується, виходячи з певних умов (існуючих і майбутніх), а також на основі ймовірності настання очікуваних згідно з прогнозом подій.

До основних методів прогнозування, що використовуються в стратегічному управлінні, відносяться методи екстраполяції, експертні методи і методи моделювання.

Методи екстраполяції базуються на допущенні про незмінність або відносну стабільність існуючих тенденцій розвитку. Основою методів екстраполяції є статистичне спостереження динаміки певного показника, виявлення тенденції його розвитку і продовження ацієї тенденції на майбутній період. Тобто за допомогою методів екстраполяції закономірності минулого розвитку об'єкта переносяться у майбутнє. В цьому полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим більш тривалим є період прогнозування, тим більше ймовірність зміни тенденцій розвитку під впливом різних чинників.

Експертні методи базуються на знаннях і досвіді фахівців різної кваліфікації. Для експертних оцінок характерний прогноз майбутнього як на основі раціональних доводів, так і інтуїтивного знання. Експертні оцінки розділяють на: індивідуальні (метод інтерв'ю, аналітичні доповідні записки) і колективні (метод «комісій», метод відносної оцінки, метод «Дельфі»).

Методи моделювання є достатньо широким спектром економіко-математичних, економетричних та інших моделей, заснованих на побудові моделей реальних явищ або об'єктів, особливо їх динаміки, що дозволяє виробляти оптимальні управлінські рішення. Для забезпечення більш надійного передбачення майбутнього доцільно використовувати різні комбінації методів прогнозування.

Найширше застосування в стратегічному управлінні отримали методи розробки сценаріїв розвитку подій, які займають проміжне становище між експертними методами і методами моделювання. В основі використання методу сценаріїв лежить твердження, згідно з яким інформація про головні параметри розвитку може допомогти людям своїми рішеннями впливати на майбутнє.

Сценарій - це опис (картина) майбутнього, складений з урахуванням правдоподібних припущень. Як правило, для прогнозу ситуації характерне існування певної кількості можливих варіантів розвитку. Тому прогноз звичайно включає декілька сценаріїв (звичайно, це оптимістичний, песимістичний і середній - найімовірніший сценарій). Основними вимогами, що ставляться до розробки сценаріїв, є змістовність, достовірність, системність.

Найбільш відомими методами розробки сценаріїв є такі:

■ метод посилань, який ґрунтується на застосуванні системи передумов (поточних тенденцій), на базі яких формуються варіанти розвитку майбутнього. Даний метод не враховує непередбачених подій;

■ метод системи діаграм використовується для координації стратегій і сценаріїв розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру і зміст стратегій;

■ метод критичних полів базується на вивченні структури прийняття рішень у системі управління. Розробка сценаріїв ідентифікує ті ключові точки прийняття рішень, які допомагають в реструктуризації;

■ метод «логіки можливого розвитку» застосовується для доповнення інших методів. У випадку, якщо необхідно передбачити взаємозалежні або суперечливі події, використовується матриця перехрестного впливу подій.

На практиці сценарії застосовуються для формування стратегії, розробки стратегічних планів і програм, а також для їх контролю.

4. Оцінка інформації про критичні точки.Головною метою оцінки інформації є встановлення негативних і позитивних наслідків впливу окремих ключових чинників і середовища в цілому. На даному етапі необхідно зрозуміти, що нинішній або можливий стан середовища може означати для підприємства.

Дотримання названих етапів у процесі стратегічного аналізу дозволяє підприємству сконцентрувати увагу на найбільш важливих чинниках, що впливають на його діяльність, забезпечити своєчасне реагування та адаптацію до змін, які вони несуть.

4.2. Зовнішнє середовище підприємства побічного (непрямого) впливу

Аналіз зовнішнього середовища підприємства є інструментом, за допомогою якого розробники стратегії контролюють зовнішні чинники з тим, щоб передбачити потенційні загрози і можливості, що відкриваються. Аналіз чинників непрямого впливу здійснюється за різними показниками, які характеризують їх динаміку і тенденції зміни.

До основних чинників середовища непрямого впливу відносяться такі.

Економічні чинники - визначають загальний рівень економічного розвитку, ринкових відносин, конкуренції, справляють особливий вплив на сферу виробництва через динамічні зміни, що можуть нести як негативні, так і позитивні наслідки. Знання в галузі економіки не є гарантією успішного бізнесу, але дозволяють інтерпретувати й аналізувати тенденції у зміні економічного середовища, а також робити відповідні прогнози. Основними показниками, за якими здійснюється аналіз економічних чинників впливу є: темпи інфляції, податкова політика, ставки банківських відсотків, міжнародний платіжний баланс, дефіцит держбюджету, рівень безробіття, зміна структури державних витрат, рівень зайнятості населення в цілому і в галузі тощо. Зміни цих макроекономічних показників впливають на рівень життя населення, платоспроможність підприємств, коливання попиту, рівень цін тощо.

Політичні чинники (політично-правові). Політична система, що існує у державі, чинить сильний вплив на ділову активність підприємств у зв'язку з тим, що визначає цілі та напрямки розвитку суспільства, його ідеологію, зовнішню та внутрішню політику у різних галузях, а також шляхи і засоби, за допомогою яких уряд має намір її впроваджувати. Основними чинниками, що характеризують політичну ситуацію у державі, є: стабільність влади, державна політика приватизації та націоналізації, державний контроль і регулювання діяльності підприємств, рівень протекціонізму, пріоритети державної підтримки, рівень корупції та ін.

Правова складова макрооточення включає закони і правові акти, які встановлюють допустимі норми ділових відносин, права, відповідальність, обов'язки організації тощо.

Технологічні чинники - чинники, пов'язані з розвитком техніки і технологій. Технологічне середовище також має тенденцію до змін, які створюють як додаткові можливості, так і обмеження. Підприємство, що ефективно функціонує, має своєчасно адаптуватися до технологічних змін і використовувати їх для формування конкурентних переваг. До основних технологічних чинників, які необхідно відстежувати, можна віднести так звані «технологічні прориви», питому вагу наукоємних виробництв і продукції, зміну життєвого циклу технологій, вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції тощо.