Стратегія підприємства: поняття, еволюція, концепції 2 страница

Відбір ґрунтується на основі сформованого складу критеріїв оцінки варіантів кращої ринкової ніші з погляду зайнятості її конкурентами, витрат на освоєння, перспектив зростання попиту, можливої прибутковості і т. ін. При цьому кожний з варіантів (ланцюжків) оцінюється за шкалою переваг експертними або математичними методами. Після цього підводиться підсумкова оцінка по кожній ринковій ніші й обирається найпривабливіший з варіантів.

Зіставлення підходів Абеля та Цвіккі визначає значно більше можливостей, ніж відкриває морфологічний аналіз у порівнянні з тривимірною моделлю. Сформувавши адекватну систему критеріїв оцінки, менеджер може виявити найбільш привабливу для себе ринкову нішу, що, у свою чергу, може стати основою для формування стратегічної місії підприємства.

Філософія функціонування підприємства - це інтегрована частина управління, що дає можливість усвідомити майбутнє, керуючись існуючою і бажаною позицією, способом життя підприємства, які визначають технологію ухвалення рішення і сутність управлінських рішень.

Процес розробки заходів, спрямованих на розвиток підприємства, доцільно починати з визначення філософії функціонування і стратегічного бачення, які в загальному вигляді описують принципи роботи організації, її прагнення. Зміст даних понять частіше за все конкретизується у формулюванні місії.

Місія, як правило, є коротким висловлюванням, яке добре запам'ятовується. Це може бути девіз, гасло. Головне при визначенні місії - сформулювати, які потреби задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим краще товари в порівнянні з товарами інших фірм. Можна сказати, що місія - це своєрідна текстова реклама, хоча її роль і значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного повідомлення.

Типова помилка менеджерів полягає в тому, що як місія формулюється отримання прибутку. Тим часом прибуток є внутрішньою проблемою, а місія повинна враховувати перш за все потреби клієнтів, які може задовольнити організація.

Щоб правильно вибрати місію організації, сформулюємо вимоги до її змісту, тобто які аспекти повинна відображувати місія:

■ цільові орієнтири підприємства (до чого прагне підприємство у перспективі);

■ потреби, які вона покликана задовольняти (споживачів, співробітників, власників і суспільства);

■ сферу діяльності підприємства (продукт, який вона виробляє, ринки, на яких здійснюється діяльність);

■ можливості підприємства та засоби здійснення діяльності (ключові фактори успіху, технології, які використовуються, ноу-хау);

■ філософію підприємства (цінності та принципи діяльності підприємства);

■ можливе відображення іміджу підприємства.

Місія організації, особливо великої, може бути сформульована дуже широко. На рівні підрозділу або малої організації місія формулюється більш конкретно, чітко і, як правило, відображує певну сферу діяльності й продукт, що виробляється (послуги, що надаються). Наприклад, місією автомобільної компанії «Дженерал Моторс» є «представлення такої якості продукції і послуг, при якій наші покупці будуть забезпечені чудовим товаром, наші працівники і ділові партнери упевнені в нашому успіху, а власники наших акцій отримають якнайкращу віддачу на свої капіталовкладення» [4, с.18]. А місія дочірньої компанії «Шевроле» сформульована набагато вужче: «Виробництво зручних та економічних автомобілів і вантажівок».

Існують чіткі правила вибору місії організації, які дають можливість пов'язати об'єктивні і суб'єктивні її сторони [6].

Правило 1. Забезпечить відкриту розробку й обговорення місії серед працівників та інших зацікавлених в діяльності підприємства осіб.

Правило 2. Встановити, визначити та обговорити альтернативні варіанти місії в організації.

Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об'єднуються навколо місії, другі - усвідомлюють, що їх джерела матеріального і морального задоволення знаходяться за межами організації.

Таким чином, дотримуючись даних правил, в ході розробки місії бере участь весь колектив, вибираючи формулювання місії з декількох альтернативних варіантів, усвідомлюючи при цьому, чим насправді є організація, в якій вони працюють.

2.2.Класифікація та ранжирування цілей підприємства

Місія створює орієнтири для визначення цілей і задач. Стратегічна мета розробляється для забезпечення місії і в її рамках, тобто цілі виражають спрямованість підприємства щодо виконання місії. Вони відбивають окремі конкретні напрями діяльності підприємства.

Мета - той бажаний результат, на досягнення якого спрямовані зусилля підприємства. Важливість визначення цілей пов'язана з тим, що вони:

■ є основою для процесу менеджменту в цілому, тобто для планування, організації, мотивації та контролю;

■ визначають способи підвищення ефективності;

■ лежать в основі будь-якого ділового рішення;

■ служать керівництву для формування конкретних планових показників.

Залежно від спрямованості на види діяльності виділяють стратегічні, довгострокові (тактичні) та короткострокові (оперативні) цілі.

Стратегічні ціліописують стратегічні наміри підприємства у визначенні його місця в бізнесі, а тому стосуються вирішення проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, забезпечення стійкої конкурентної позиції та довгострокового успіху.

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати і ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на даний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та конкурентну позицію, яку підприємство бажає зайняти, враховуючи тактичні цілі.

Багатопланова діяльність підприємства не може бути орієнтована на досягнення однієї мети. Виділяють вісім ключових просторів, у рамках яких підприємство визначає свою мету:

1) становище на ринку - підприємство визначає свою позицію по відношенню до конкурентів, накреслює бажаний рівень конкурентоспроможності, частку ринку;

2) інновації - визначаються нові способи ведення бізнесу: організація виробництва нових товарів, застосування нових технологій, вихід на нові ринки, використання нових методів організації виробництва і менеджменту;

3) продуктивність - тобто взаємозв'язок результатів господарювання з ресурсами, необхідними для досягнення цих результатів, тому дані цілі визначають показники продуктивності праці, ресурсозбереження;

4) прибутковість - цілі, які зазвичай носять кількісний характер і визначають бажаний рівень прибутку, рентабельності;

5) ресурси - підприємство на основі матриці стратегічних ресурсів проводить оцінку всіх видів наявних ресурсів як з якісної сторони, так і кількісно та визначає цілі щодо розширення або скорочення ресурсної бази, забезпечення її стабільності;

6) управлінські аспекти - виражаються в кількості та кваліфікаційній структурі менеджерів, організаційній структурі й методах управління, що забезпечать ефективний розвиток підприємства;

7) персонал - цілі по відношенню до персоналу можуть бути пов'язані із збереженням робочих місць, забезпеченням прийнятного рівня оплати праці, поліпшенням умов праці, використанням ефективних способів мотивації персоналу;

8) соціальна відповідальність, що розуміється як обов'язок бізнесу сприяти добробуту суспільства. Тому цілі, спрямовані на забезпечення соціальної відповідальності, стосуються заходів з формування сприятливого іміджу підприємства, захисту середовища, підтримки різноманітних соціальних програм державного або місцевого рівня тощо.

Визначення конкретної мети допомагає перейти від загального формулювання місії до окремих планів роботи, за допомогою яких можна досягти успіху. Щоб зробити вагомий внесок в успіх підприємства, цілі повинні бути ефективними. Критеріями ефективності цілей є:

1. Конкретність і вимірність. Визначаючи свої цілі в конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку для подальших рішень й оцінки ходу роботи.

2. Орієнтованість у часі (коли повинен бути отриманий результат). Планована мета може бути як короткостроковою, так і довгостроковою. Перша спрямована на негайне отримання бажаних результатів, друга змушує замислитися над тим, що необхідно зробити зараз, щоб укріпити становище підприємства і поліпшити показники роботи в довгостроковій перспективі.

3. Гнучкість та наявність простору для корегування цілей у зв'язку з непередбаченими змінами зовнішнього і внутрішнього середовища.

4. Досяжність. Встановлення цілей, які перевищують можливості підприємства або несумісні із зовнішніми чинниками, може призвести до негативних наслідків. Крім того, якщо мета недосяжна, прагнення працівників до успіху буде блоковано і їх мотивація послабиться.

5.Зв'язок з відповідною винагородою. Підвищення зацікавленості працівників у досяжності поставлених перед ними цілей безпосередньо залежить від винагороди, яку вони можуть отримати за кінцевий результат. Тому техніка мотивації і заохочення повинна використовуватися творчо і бути тісно пов'язана з чинниками й цілями, необхідними для успішної реалізації стратегії підприємства.

5. Зіставленість та взаємна підтримка множинних цілей підприємства. Системний характер процесу розробки стратегій забезпечується розробкою цілей, скоординованих на горизонтальному та вертикальному рівнях. Тобто дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню іншої мети.

Мета організації є основою для постановки цілей її підрозділів. Разом із стратегічною метою і задачами підприємствам доводиться вирішувати величезну кількість поточних й оперативних завдань. Тому система цілей на підприємстві має достатньо складну структуру.

Для досягнення місії організації необхідно довести її зміст до кожного рівня, кожного виконавця, визначити внесок кожного працівника в стратегічний успіх підприємства в цілому. Це можна зробити за допомогою декомпозиції мети і завдань, тобто побудувати «дерево цілей», де встановлюються конкретні, вимірні задачі, які лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підлеглості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл місії або загальної мети на підцілі, завдання й окремі дії (рис. 2.2).

Основна ідея побудови «дерева цілей» - декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнення) - це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові [5].

Для побудови «дерева цілей» використовуються такі принципи:

■ головна мета, що знаходиться у вершині графа, повинна містити опис кінцевого результату;

■ при формуванні цілей різних рівнів слід описувати бажані результати, а не способи їх досягнення;

■ реалізація кожного подальшого рівня мети в ієрархічній структурі повинна бути необхідною і достатньою умовою досягнення мети попереднього рівня;

■ підцілі кожного рівня повинні бути незалежними одна від одної;

■ в основі «дерева цілей» повинні лежати завдання, операції та процедури, які можуть бути виконані певним способом і в наперед встановлені терміни.

Рис. 2.2. «Дерево цілей» підприємства

Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і складності поставленої мети, від прийнятої в організації структури, ієрархічності побудови її управління.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати не пов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне використання потенціалу підприємства та його складових (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів тощо).

Таким чином, узагальнюючи вищесказане, можна зробити висновок, що вимогами до побудови «дерева цілей» є:

■ повнота відображення процесу або явища;

■ на кожному рівні сукупність підцілей повинна бути достатньою для опису мети вищого рівня;

■ несуперечність цілей вищого і нижчого рівнів;

■ декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні повинна виконуватися за одним методологічним підходом;

■ всі цілі повинні бути сформульовані в термінах робіт.

Розрізняють нормативні та фактичні «дерева цілей». Нормативне «дерево цілей» має плановий характер, тоді як фактичне «дерево цілей» характеризує поточний стан підприємства. Перехід від фактичного до нормативного «дерева цілей» є задачею стратегічного управління.

Стратегічний підхід до аналітичних процесів орієнтується на якісну зміну об'єктів управління у часі. Тому важливим є моделювання не тільки ієрархії цілей, але й їх динаміки, результатом чого може стати динамічна модель «дерева цілей», яка особливо корисна при розробці перспективних планів, спрямованих на реалізацію стратегії підприємства.

Цільова модель підприємства є вихідною базою для визначення обсягів і видів управлінських робіт, які забезпечують їх досягнення, а також основою для розробки системи планів підприємства, у тому числі й стратегічних.

2.3. Стратегічна прогалина

В процесі визначення стратегічних цілей підприємство оцінює свої можливості щодо їх виконання. Але часто між цілями і можливостями зростання підприємства існує певний розрив, який в стратегічному управлінні називається стратегічною прогалиною [6].

Стратегічна прогалина - це інтервал між можливостями, обумовленими існуючими тенденціями зростання підприємства, і бажаними орієнтирами, необхідними для вирішення невідкладних проблем зростання й зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі (рис. 2.3).

Невідповідність цілей і ситуації, що склалася, в теорії управління називається проблемою. Чітке уявлення існуючих проблем, джерел їх виникнення і подальшого розвитку дозволяє ухвалити обґрунтовані рішення, спрямовані на уникнення або пом'якшення впливу проблем на підприємство. З цієї точки зору стратегічна прогалина є полем стратегічних рішень, які повинні прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення наявних тенденцій до бажаних (необхідних для розвитку підприємства).

Рис. 2.3. Стратегічна прогалина підприємства

Як правило, стратегічну прогалину заповнюють введенням нових продуктів (за умови збереження тих, що випускаються) і насиченням нових ринків існуючими і новими товарами. Крім того, поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, додаткових послуг, сприяння розвитку сильних та усунення слабких сторін діяльності підприємства тощо.

Таким чином, напрями заповненнястратегічної прогалинипередбачають:

використання можливостей інтенсивного зростання (насичення діючих і нових ринків продукцією, що виробляється підприємством);

активний пошук інновацій різного типу для досягнення необхідних параметрів (наприклад, для зниження собівартості продукції або підвищення рівня її якості);

пошук нових можливостей зростання (наприклад, розширення діяльності підприємства завдяки випуску нової, нехарактерної для підприємства продукції та переходу до нових галузей);

визначення сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспрожним, і розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності всього підприємства;

перерозподіл ресурсів з неперспективних напрямів діяльності;

вибір «розмаху різноманітності» за напрямами діяльності з метою досягнення синергічного ефекту.

За результатами комплексного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища цілі підприємства можуть бути скореговані.

Аналіз стратегічної прогалини і визначення основних шляхів її усунення є важливим елементом розробки стратегії [2]. Цей аналіз включає такі етапи:

1. Визначення стратегічної цілі або цілей підприємства.

2. Визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають стратегічній меті підприємства. Верхню межу стратегічної прогалини можна побудувати шляхом встановлення параметрів прибутковості, розрахувавши їх за принципом «від необхідного». Тобто встановлюються бажані параметри, які, на думку керівництва підприємства, є необхідними для його подальшого розвитку в майбутньому.

3. Виявлення реальних можливостей підприємства в даний час і через певний проміжок часу (3 роки, 5 років). Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дозволяє розрахувати нижню межу стратегічної прогалини, тобто визначити ті показники діяльності, яких можна досягти з урахуванням трендів, що склалися в попередній період (розрахунок показників за принципом «від досягнутого»).

4. Встановлення різниці між показниками стратегічного плану і реальними можливостями.

5. Розробка способів подолання виявлених розривів або корегування (зменшення) конкретних показників.

Вирішення проблеми заповнення стратегічної прогалини забезпечується розробкою обґрунтованого стратегічного набору, що дозволяє досягти накресленої стратегічної мети й і забезпечити ефективну діяльність підприємства в довгостроковому періоді.

Література

1. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посіб. / За ред. В. О. Василенка.- 2-е вид., виправ, і доп.- К.: Центр навч. літ-ри, 2004. - 400 с.

2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.

3. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

4. Смирнова В. Г. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление розвитием организации». Модуль 2 / В. Г. Смирнова и др.- М.: І4НФРА-М, 2000. -192 с.

5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

6. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.

Тема 3. Стратегічний контекст підприємства

3.1. Зміна завдань управління підприємством

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується докорінною зміною умов функціонування підприємств. Це обумовлено підвищенням рівня мобільності зовнішніх чинників і посиленням їх впливу на внутрішнє середовище підприємства.

В умовах ринкових відносин безпосереднє оточення є мінливим, зміни, що відбуваються в ньому, викликають певні перетворення у внутрішньому середовищі підприємства і ставлять нові завдання перед системою управління. Так, розрив більшої частини традиційних зв'язків з постачальниками вимагає пошуку нових партнерів з матеріально-технічного забезпечення. Відсутність державного замовлення викликає необхідність пошуку ринків збуту, що ускладнюється проблемами, пов'язаними з вивозом продукції за кордон. Для залучення споживачів потрібна реклама, допродажне і післяпродажне обслуговування.

В результаті інтенсивного надходження на внутрішній ринок імпортних товарів, які часто вигідно відрізняються від вітчизняних асортиментом, якістю, упаковкою або ціною, загострилася конкуренція. Сильна конкуренція і неконкурентоспроможність вітчизняної продукції, зважаючи на технологічне й управлінське відставання, диктують необхідність вивчення конкурентів, їх продукції, а також потреб покупців, що впливає на зміну або розширення номенклатури товарів, які виробляє підприємство, освоєння нової продукції. В країні жорстка система оподаткування товаровиробників і т. ш. Все це змушує підприємства звертати увагу не тільки на внутрішні проблеми, але й на питання взаємодії з оточенням, все більшою мірою розвивати здатність швидко реагувати й адаптуватися до змін мікро-і макросередовища. Це підтверджується світовим досвідом.

В ході проведення ринкових реформ підприємствам була надана повна самостійність в здійсненні своєї діяльності і визначенні перспектив розвитку, виходячи з попиту на продукцію, роботи, послуги, а також з необхідності забезпечення виробничого і соціального розвитку підприємства, підвищення доходів.

У зв'язку з тим, що вирішення багатьох питань, які були раніше прерогативою міністерств, перенесено на рівень основної ланки, значно зросло навантаження на апарат управління. Збільшився обсяг нових робіт з вивчення зовнішнього середовища підприємства, стан самого виробничого об'єкта вивчається більш ретельно з позиції його потенційних можливостей.

Персональним завданням системи управління стає розробка довгострокової стратегії поведінки підприємства, спрямованої на забезпечення його ефективного функціонування в майбутньому, постійне корегування поточної діяльності відповідно до обраної стратегії. Тому стратегічне управління, тобто процес розробки і реалізації стратегії розвитку підприємства, яке вирішує ці задачі, отримує першорядне значення.

В умовах високої конкуренції одним з головних чинників, які впливають на ефективну діяльність підприємства і дозволяють випереджати конкурентів, є наявність конкурентних переваг. Тобто ринкову позицію підприємства визначають її конкурентні переваги.

Підприємство має конкурентну перевагу, якщо її рівень роботи з клієнтами вище, ніж у конкурентів, і вона здатна протидіяти впливу конкурентних сил. Таким чином, під конкурентною перевагою розуміється відмінність процесу функціонування і розвитку підприємства від інших аналогічних підприємств, яка забезпечує успіх в конкуренції. Розрізняють зовнішні та внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішня конкурентна перевага заснована на відмітних властивостях товару або послуги, які створюють більшу споживчу цінність для покупця, ніж аналогічна продукція конкурентів. Це дозволяє встановлювати більш високі ціни продажу, ніж у конкурентів, які не забезпечують відповідної відмітної властивості.

Внутрішня конкурентна перевага базується на перевагах підприємства щодо витрат, що дозволяє досягти нижчого рівня собівартості, ніж у конкурентів (за умови відповідності продукції середньогалузевому стандарту якості). Відносно низькі витрати забезпечують підприємству більшу рентабельність та стійкість до зниження цін продажу, дозволяють здійснювати цінову конкуренцію, є джерелом прибутку, який може бути реінвестований у виробництво з метою збільшення споживчої властивості продукції, створює ефективний захист від різних конкурентних сил.

З погляду стійкості (можливості відтворення конкурентами) всі конкурентні переваги підрозділяються на дві групи [2]:

1. Переваги нижчого порядку базуються на вартості або доступності чинників виробництва (наприклад, дешева або надмірна робоча сила), забезпеченості широким спектром сировинних ресурсів. Конкурентні переваги цього класу, як правило, не є наслідком цілеспрямованої діяльності підприємства. За певних умов вони можуть бути легко відтворені конкурентами з відносно невеликими витратами і в стислі терміни і не гарантують стабільного становища на ринку.