Корпоративная культура

Корпоративная культура (КК) является одним из наиболее важных факторов содействия эффективному управлению знаниями. Существуют множество различных определений КК с различных точек зрения.

«Корпоративная культура – это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых организацией при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эфективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам организации в качестве правильной системы восприятия и разрешения названных проблем».

В контексте УЗ: «Корпоративная культура – это приобретенный способ восприятия, постижения, мышления, совместно используемый и передаваемый между членами организации».

КК включает в себя такие элементы, как:

• историю, традиции, ритуалы, правила;

• способ распределения и осуществления власти;

• степень формализации и стандартизации управления процессами;

• язык профессионального общения;

• возможности для творческого самовыражения индивидуумов и групп;

• систему учета мнений персонала.

Существуют разные типы КК: культура иерархии, культура конкуренции, культура адхократии, культура семьи и др.

Культура иерархии, в соответствии с которой организация сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, контроле. Ее деятельность структурирована и формализована. Целостность организации поддерживается формальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют людям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность. Работника могут не поощрить за успех, достигнутый с нарушением процедур, и не наказать за ущерб, если все процедуры выполнены по инструкциям. Изменения связаны, прежде всего, с изменением процедур. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и умеют программировать деятельность подразделений.

Культура конкуренции, в соответствии с которой организация сосредоточена на взаимодействии с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле, достижении измеряемых рыночных результатов.

Главная задача организации в целом и каждого работника в отдельности – достижение намеченных целей в установленные сроки. Стиль организации – жесткая конкуренция внутри и снаружи. Успех определяется в экономических терминах и терминах завоевания рынка. Лидеры–хозяева, нацеленные на конкурентную борьбу. Они требовательны и лишены снисходительности.

Культура адхократии (творчества) ориентирует организацию на внешние факторы, на высокую степень гибкости и индивидуализма. Для данной культуры характерны динамичные, творческие, поощряющие предприимчивость и индивидуальные результаты условия работы. Люди склонны к инициативе и риску. Поощряются независимость и свобода сотрудников. Лидеры – новаторы, экспериментаторы – пользуются уважением за творчество. Главная задача организации в целом и каждого работника в отдельности – быть в авангарде, занимать лидирующие позиции. Критерием успеха является обладание уникальными технологиями, продуктами или услугами. Базовыми предположениями для адхократической культуры являются хаотичность и сложность окружения, поощрение инноваций, а сверхзадача управления – культивирование предприимчивости и творческого подхода. Акценты делаются на формирование зримого будущего, творческого хаоса, структурированного воображения.

Культура семьи. Семейная или клановая культура воспроизводит организацию как большую семью с пожизненным наймом, слабо иерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентом на групповые и командные структуры. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную профессиональную семью, некое дружественно-ориентированное место для работы, где люди оставляют часть себя. Лидер организации воспринимается как отец семейства, с неограниченными правами и ответственностью. Целостность организации поддерживается традициями и лояльностью к семейным ценностям. Поощряются работа в командах, соучастие и единодушие. Большое значение придается развитию человеческих ресурсов, сплоченности, моральному климату. Декларируется, что благоразумная свобода и вовлечение персонала в бизнес ведут к единству и прибыльности.

На самом деле, при доминировании некоторого конкретного типа КК, в каждой организации можно обнаружить следы нескольких культур, которые воздействуют тем или иным способом на ценности, мотивацию и поведение сотрудников. Такая ситуация не является следствием некого культурного хаоса, а может быть следствием предшествующего опыта, накопленного сотрудниками или группами при их работе в других организациях, в других условиях либо при другой команде топ-менеджеров. Кроме того, в одной организации могут существовать персональные, командные и корпоративные намерения и программы, содержащие конкурирующие или даже конфликтующие устремления. Все это может приводить к наличию в организации наряду с основной культурой неких субкультур, свойственных отдельным группам, подразделениям, филиалам, к появлению в отдельных частях организации так называемого феномена «бункерного мышления».

Наличие субкультур в организации далеко не всегда является недостатком. Применительно к УЗ, разнообразие культур способствует многообразию взглядов и оценок, придаваемых различным типам знаний, расширению языка и способов профессионального общения, приверженности тем или иным стилям управления и технологиям. В любом случае «культурный аудит» – выявление и идентификация корпоративной культуры и субкультур организации – необходимый и ответственный этап, предшествующий и в некоторой степени определяющий последующие рекомендации по совершенствованию системы управления знаниями.

Способ распределения и осуществления власти как элемент корпоративной культуры во многом предопределяется структурой организации. К традиционным, слабо приспособленным для УЗ типам структур относятся многоуровневые иерархические структуры, декомпозированные по функциональному и/или территориальному принципам, матричные структуры, в основе которых лежит как функциональный, так и процессный принцип выделения и группировки структурных элементов.

В экономике, основанной на знаниях, в новых условиях, предоставляемых современными IT-технологиями, имеет место другая тенденция – разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Так, крупный завод разделяется на малые «целевые фабрики», которые производят небольшие партии разнообразных товаров или комплектующие для более сложной продукции. Большие организации, где работают служащие, подразделяются на малые офисы, которые предоставляют определенный вид услуг. Этот переход от крупномасштабных систем к малым подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, наделяет взаимодействующие подразделения большими полномочиями и делает изменения более быстрыми и адекватными требованиям внешней среды.

Интеграция операций в единое целое осуществляется при этом с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство опирается на мощные персональные компьютеры для информационного обеспечения всех фаз деятельности – от проектных разработок до производства, управления запасами, распределения ресурсов и сбыта продукции. Коммуникационные системы позволяют локальным структурам и отдельным сотрудникам «работать на расстоянии» при любой степени их удаленности. Организация становится совокупностью отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых с помощью знаний и компьютеров. В результате такого способа распределения власти и ответственности обеспечивается более высокая эффективность производства, создается обстановка взаимного доверия и взаимной ответственности. Партнерство здесь менее формально. Информационные сети устанавливают эффективные и быстро действующие связи между целевыми фабриками. Это – прямой путь к появлению в будущем структур, именуемых так называемыми горизонтальными корпорациями.

Отличительные особенности в осуществлении властных полномочий имеет и сетевая организация, для которой характерно гибкое, иногда временное взаимодействие между производителями, поставщиками и потребителями. Это динамичная структура, в которой основные компоненты могут быть «смонтированы» или «размонтированы» согласно изменившимся конкурентным условиям.

Существует несколько разных терминов для описания совсем уж новой организационной модели. Некоторые считают ее большой паутиной с главным подразделением в центре, которая работает как централизованная организация. Этот центр связан с разными участниками, каждый из которых выполняет специализированную функцию, и все взаимосвязаны друг с другом, что очень напоминает паука со своей паутиной.

К числу значимых примеров комбинации многочисленных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях относится так называемая виртуальная корпорация. Она используется для формирования временной сетевой структуры независимых организаций, связанных информационной технологией и объединяемых в разных сочетаниях для эффективного использования в стремительно меняющихся условиях.

В связи с возрастающей международной конкуренцией, увеличением затрат на научные исследования, стремлением минимизировать риск, связанный с созданием и коммерциализацией технологии, компании объединяются в консорциумы, инновационные стратегические альянсы.

В консорциумах и стратегических альянсах, когда принятие решения может осуществляться вне границ традиционной метрополии, управление знаниями сосредотачиваются на таких задачах, как:

• создание, сохранение и распределение активов, находящихся в совместной собственности;

• выработка процедур принятия решений, необходимых для противостояния кризисам в любой части либо сфере деятельности сети;

• использование многообразных форм удовлетворения потребностей местных рынков.

В наши дни применительно к экономике, основанной на знаниях, предлагается множество организационных структур (моделей), причем большинство из них тяготеет к различным вариантам рабочих групп. В их числе уже упоминавшаяся «адхократия» (от латинского «ad hoc» – на данный случай), а также «бесконечно плоская организация», «перевернутая пирамида», «протуберанец» (спутник) и др. К числу наиболее пригодных структур для производства и использования знаний, полученных в результате синтеза бюрократической структуры и структуры по принципу рабочих групп, относится также гипертекст-организация, предложенная Нонаки и Такеучи.

Метафора «гипертекст», пришедшая из мира компьютеров, как нельзя лучше отражает возможность одномоментного доступа к различным уровням такой структуры, построенным по принципу бизнес-систем, проектных команд, баз знаний.

Гипертекстовая организация предполагает кросс-иерархическую, самоорганизующуюся структуру, которая работает в тандеме с иерархической формальной структурой. По мере того как бизнес организации растет в масштабе и сложности, гипертекст-организация наращивает гибкость и оперативность как на корпоративном, так и на локальном уровне.

Корпоративная культура, как и организационная структура, может быть стимулирующей системой, мотивирующей сотрудников искать новые, разумные способы поведения и работы. Культуры, ориентированные на создание и использование знаний, требуют как макроуправления (политика и программы, охватывающие всю организацию), так и микроуправления (учет субкультур и индивидуальных различий).

Чтобы знание создавалось и применялось, оно должно передаваться и совместно использоваться, а это в значительной мере зависит от характера отношений между индивидуумами и группами. Не лишено оснований утверждение, что внедрить технику и технологию для эффективного доступа к корпоративным информационным ресурсам для информационного взаимодействия, групповой работы гораздо легче, чем развивать культуру сотрудничества. Поэтому так важно поддерживать любые движения в этом направлении и организационные формы. Более высокий уровень доверия между сотрудниками усиливает и ускоряет потоки знания. Если сотрудники тяготеют к неформальному обмену знаниями в чувствительной к контексту обстановке, то акцент на корпоративные хранилища данных, базы знаний и электронные коммуникации могут оказаться не лучшим решением. Создание и поддержка в этом случае тематических сообществ различной направленности может в ряде случаев принести большую пользу. При этом не следует и противопоставлять одно другому. Успех состоит в их гармоничном сочетании.

Корпоративная культура формируется и является результатом совокупного действия индивидуумов. По сути, КК – это накопленная сумма вкладов индивидуумов, прошлых и настоящих сотрудников компании.

«Психологический контракт» индивидуумов (их мнения о том, что они должны организации и что организация должна им) заставляет их, а не только руководство компании искать, находить и видоизменять КК для лучшего обслуживания из психологического контракта. При этом вовсе не обязательно ожидать торжества эгоистических и своекорыстных мотивов. Достаточно вспомнить девиз «психологического контракта», который кандидат в президенты Д.Ф. Кеннеди предложил американскому обществу: «Не спрашивай, что страна сделала для тебя. Спроси себя, что ты сделал для страны». Общественные и корпоративные интересы, обязанности и заботы также могут быть сильным стимулом для отдельных индивидуумов, групп и организаций.

В процессах обмена неявными знаниями, в установлении границ между личным и корпоративным знанием имеют место определенные проблемы. Прогрессивная система управления знаниями организации должна в этом отношении исходить из понимания, что неявное знание остается в головах индивидуумов и является их личным знанием, в то время как результат его применения – инновационные идеи, стратегии, решения, продукция, создаваемая структурными подразделениями в течение оплачиваемого времени, становятся корпоративными знаниевыми ресурсами, организационным знанием.

Корпоративная культура действует, таким образом, как посредник между личностным и организационным знанием. определяя, какие знания принадлежат организации, а какие – личностям и группам. Правила, по которым действует этот посредник, должны минимизировать ситуации, когда сотрудники не склонны передавать свои знания в корпоративные БЗ, опасаясь потерять на них право собственности. Ни в части авторских прав, ни в части моральных и материальных вознаграждений носители явных знаний не должны чувствовать себя ущемленными. В этих вопросах корпоративная культура должна выступать гарантом справедливости.

Текст лекции № 7