Диверсификация менеджмента, типология и выбор альтернатив эффективного управления.

Диверсификация менеджмента – это процесс развития менеджмента на основе проникновения новых знаний, методов, принципов в сферу управления с целью обеспечения адаптации предприятия к быстро меняющимся рыночным условиям и дальнейшего устой­чивого развития.

Диверсификация менеджмента связана с появлением таких направлений как антикризисный менеджмент, конверсионный менеджмент, реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг.

На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты - крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры. В первом случае имеет место концентрическая (связанная) диверсификация - пополнение ассортимента изделиями производимого ранее вида с улучшенными параметрами для сохранения сбыта. Во втором случае имеет место конгломератная (несвязанная) диверсификация - пополнение ассортимента продукции изделиями принципиально нового класса. В состав концернов и конгломератов могут входить различные промышленные и торговые фирмы, научно-исследовательские учреждения, банки, страховые общества и т.д.

Таким образом, конгломератная диверсификация проявляется в расширении ассортимента продукции путем выпуска товаров, принципиально новых для данной фирмы, т.е. внедрение новой технологии и освоение нового рынка сбыта. Также выделяют горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Под горизонтальной диверсификацией понимают расширение ассортимента новыми товарами-аналогами для повышения интереса к ним традиционных покупателей. Вертикальная диверсификация - это диверсификация инвестиций в производства, связанные с различными стадиями обработки одного продукта.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов - это матрица “возможностей по товарам/рынкам”, которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант IV стратегия диверсификации. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.