Проектное и матричное управление

[И 45] Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межгрупповых конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.

Можно рассмотреть три варианта организации работ.

[И 46] Первый вариант – образовать целевую группу, координационный отдел, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Опыт показывает, что новому органу не удается решить задачу принятия решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант – наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант – назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче 1 лицу – руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Этот механизм все шире используется в электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной технике и др.

[И 47] Под проектной структурой понимается временная организаций, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). После завершения проекта работники, привлеченные в команду, возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и производства. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис.2.5), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в 2 измерениях.

Рис. 2.5. Матричная структура управления

[И 48] Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих ресурсов. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных целей. Оценка работы может осуществляться коллегиально, хотя это связано с известными трудностями. Руководитель проекта имеет определенные преимущества при распределении ресурсов в организации, особенно это относится к использованию кадров. Распределение полномочий и ответственности между руководителями проектов и функциональными руководителями – весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функциональное подразделение может стать скорее пассивным вспомогательным органом, чем динамичной силой в организации. Одновременная реализация нескольких проектов усложняет установление приоритетов работ в функциональных подразделениях, поскольку руководитель имеет ограниченное влияние на установление таких приоритетов.