Распоряжение как способ осуществления власти

Сегодня власть в организации реализуется двумя способами: передачей подчиненным прямых распоряжений, обязательных для исполнения, или полномочий для самостоятельного (единоличного или коллективного) решения поставленных руководителем задач.

Распоряжение — сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Содержит постановку обязательной для выполнения задачи; ограничения (перечень того, что не следует при этом делать); в отдельных случаях — инструкции.

К распоряжению предъявляется ряд требований, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, это соответствие целям и стратегии фирмы, что обеспечивает его “законность”; обоснованность и четкость формулировки; наличие необходимых материальных, организационных, информационных условий, способствующих его эффективному выполнению; наконец, контролируемость (непрерывная, периодическая, выборочная, итоговая), позволяющая проверить и оценить результаты соответствующих действий. Контролируемость — наиболее важное требование, предъявляемое к распоряжению.

В зависимости от морально-психологического климата, ситуации и степени зрелости подчиненных, распоряжения могут быть:

устными, недокументируемыми (применяются в отношении задач малой и средней значимости в небольших стабильных коллективах);

письменными (в обратной ситуации); смешанными — сначала устными, а затем с письменным подтверждением (обычно в условиях срочности).

По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами. Приказы обязывают подчиненных точно и в установленные сроки выполнить задания, содержащиеся в распоряжении; они могут быть предписывающими, запрещающими, инструктирующими. Приказы, отдаваемые устно в установленной форме, называются командами.

В отличие от приказов указания и поручения регламентируют только само задание, оставляя подчиненным свободу выбора сроков и способа действий. Совет же оставляет обычно свободу действий и в отношении содержания задания. Иногда распоряжения предполагают перечень санкций за их невыполнение. Последнее же может быть обусловлено невозможностью этого сделать в принципе; недостаточностью стимулов; предпочтительностью выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией.

Распоряжения могут быть усилены убеждениями, апеллирующими к логике подчиненных, если они имеют одинаковые с руководителем взгляды; пожеланиями или просьбами, если суть задания с моральной точки зрения сомнительна; подкупом или угрозами, если близкого контакта у подчиненных с руководителем нет.

Рассмотрим другие особенности распоряжений. Прежде всего, задание, предусматриваемое распоряжением, должно соответствовать реальным возможностям исполнителей (на практике оно может превышать их или быть ниже). Это позволяет не допускать пустой растраты средств, если работник не может реализовывать полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание потенциально не сможет выполнить. Однако нужно иметь в виду, что сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.

Давая подчиненным задание, необходимо объяснять степень его важности, что позволит им правильно распределять свои силы в процессе его выполнения. Одновременно нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу, поэтому сроки всегда должны быть четко определены. Правильному распределению сил исполнителей способствует и четкость формулировок задания - люди всегда начинают с того, что легче и понятнее, и поэтому более ясные и конкретные задания, несмотря ни на что, всегда будут выполнять в первую очередь.

Таким образом, чтобы обеспечить желательный ход работ, все элементы задания необходимо конкретизировать в одинаковой степени.

По содержанию задание должно вытекать из сложившейся ситуации и правильно ее отражать, чтобы работник, поставив себя на место руководителя, мог бы “с чистой совестью” с ним согласиться, что уменьшает разногласия и усиливает сплоченность коллектива. Это во многом обеспечивается надлежащим информированием исполнителей.

Считается, что подчиненным целесообразно давать информацию, превышающую необходимый для решения задачи минимум, что дает свободу маневра в сложной ситуации, который во многом облегчается при условии знания решаемой проблемы в целом. В противном случае даже правильно выполненное конкретное задание может оказаться “выстрелом мимо цели”, а то и во вред.

Более того, отсутствие широкой информации демотивирует, препятствует творчеству. При наличии информации, даже если при формулировке задачи будут допущены пробелы, подчиненный сможет их самостоятельно восстановить.

В организации любая деятельность по выполнению заданий должна быть регламентированной, ибо при отсутствии регламентации ослабляется дисциплина. Но на практике существуют определенные границы норм и предписаний, которыми исполнитель может пользоваться без искажения или потери смысла; за этими границами люди начинают их игнорировать, независимо от важности и нужности.

Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и как следствие — появление новых инструкций, которые только еще больше дезорганизуют работу. Поэтому должен существовать минимум инструкций, по возможности полных и тщательно составленных (но без излишней детализации!), не входящих в противоречие друг с другом и политикой фирмы.

Противоречивость инструкций и заданий приводит только к конфликтам и потере времени на поиск оптимальной линии поведения, а также сложности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс невозможен. Поэтому противоречивые задания лучше всего давать одному лицу, хотя это возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям. И это лицо должно искать компромисс между ними.

Последнее особенно важно в случае необходимости сочетания перспективных и текущих интересов и целей развития фирмы. Приоритет ближних целей может затормозить обновление фирмы в соответствии с требованиями НТР, а обратная ситуация подорвать заинтересованность в текущей работе.

В заключение приведем четыре условия успешного выполнения заданий, сформулированные уже упоминавшимся Честером Бернардом:

Задания должны быть понятными. Речь идет не только о ясной и четкой формулировке, но и о легкости интерпретации применительно к обстоятельствам.

Лицо, получившее задание, должно быть убеждено, что оно не находится в противоречии с общими задачами учреждения, ибо это парализует активность.

Лицо, получившее задание, должно твердо знать, что лучше выполнить задание, чем понести ущерб от его невыполнения.

Поручение как таковое должно быть выполнимым. Поскольку цель распоряжений состоит не только в том, чтобы обязать к действиям, но и в том, чтобы мобилизовать инициативу подчиненных, у последних они должны вызывать положительные эмоции. Это достигается:

соответствием распоряжений личным возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

возможностью проявления способностей, инициативы, самостоятельности при исполнении распоряжений;

заинтересованностью в важности, ответственности, полезности распоряжения как для организации, так и для исполнителя;

обеспечением условий состязательности в деле выполнения распоряжений;

формированием у подчиненных определенных психологических установок путем предварительной договоренности с ними и получения в необходимых случаях согласия от них; подчеркивания личных достоинств и заслуг исполнителей; вежливой и безэмоциональной постановкой задачи. Распоряжения не должны отражать настроение руководителя, зависеть от межличностных отношений.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненными смысла задания, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести сроки исполнения и форму отчетности и на основе этого периодически контролировать результаты.

Известный американский предприниматель и специалист в области менеджмента Дон Фуллер считает, что приказы и распоряжения будут успешными, если при их издании соблюдать следующие 10 заповедей:

1. Знайте, что вы должны делать сами, прежде чем отдавать приказы другим (не обязательно до тонкостей, но уметь объяснить задачу подчиненным).

2. Обдумав и выбрав метод, сообщите об этом подчиненному (если работа должна быть сделана каким-то особым способом, об этом нужно обязательно сказать работнику, в

противном случае не упрекать его за ошибки).

3. Отдавая распоряжения, учитывайте знания, способности и опыт подчиненных.

4. Приказ должен быть точным и кратким, не перегруженным деталями (неточность может привести к детальности, а масса разнообразных деталей может привести к неточности; точное и краткое распоряжение обычно не требует пояснений).

5. Убедитесь, что подчиненный понял приказ, повторяя и объясняя, сколько потребуется.

6. Представляйте сложные инструкции в письменном виде (так они выглядят логичнее, и у подчиненного меньше возможности оправдаться, что он что-то не понял).

7. Не отдавайте одновременно слишком много приказаний (получив распоряжений больше, чем он сможет выполнить, подчиненный распыляется и ничего не сделает).

8. Отдавая приказы, забудьте о нетерпении, гневе и сарказме.

9. Убедитесь, что последний приказ не противоречит предыдущим и все они вместе отвечают общей стратегии.

10. Ясно дайте понять, что не будете вмешиваться без надобности, но установите надежный контроль за работой. Отдавая приказ, как считает Д. Фуллер, обязательно следует учитывать должность подчиненного, сферу ответственности, необходимую для его выполнения, достаточность прав, понимание прав и обязанностей.