Делегирование прав и ответственности подчиненным

Сегодня руководитель не в состоянии решить все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени — ограничены. Поэтому руководитель, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим соответствующими знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в осуществлении управленческой деятельности.

Таким образом, в рамках управленческой системы происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между отдельными субъектами в отношении выработки и принятия решений.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в двадцатых годах отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием “делегирование организационных полномочий и ответственности”. Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о полномочиях и ответственности, официально придаваемых при создании организации тем или иным должностям.

В данном случае полномочия и ответственность на договорной (причем не только официальной, но полуофициальной и даже неофициальной основе) предоставляются конкретным лицам или коллективам. Делегирование полномочий и ответственности состоит, таким образом, в определении сферы, в рамках которой подчиненные получают право принимать самостоятельные решения и нести за них полную функциональную ответственность, что, разумеется, требует высокой степени доверия к ними со стороны руководителя.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в определении, для чего, когда, кому, как делегировать полномочия, какие выгоды для руководителя, подчиненных и организации в связи с этим могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Рассмотрим эти вопросы более подробно, хотя общий ответ на них есть: делегировать нужно всегда, если для этого имеется возможность, максимальному количеству людей и на наиболее низкие уровни управленческой системы, связанные с практической реализацией принимаемых решений.

Процесс делегирования начинается с составления перечня конкретных прав и обязанностей руководителя, выгод и риска, связанных с той или иной степенью их передачи подчиненным, изучения характера и способностей последних, их моральных качеств, классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем по степени важности, срочности, необходимости контроля. Знание перечисленных обстоятельств придает процессу делегирования необходимую определенность и конкретность.

Для классификации управленческих проблем по степени важности и срочности зарубежные специалисты предлагают использовать так называемую матриц у Эйзенхауэра, с помощью которой руководитель может определить необходимую стратегию своих действий (ее формулировки содержатся в соответствующих квадрантах матрицы).

С точки зрения необходимости контролировать, делегируемые проблемы можно разделить на не требующие контроля за решениями (оцениваются только результаты); требующие обычной процедуры контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

По сравнению с распорядительством делегирование полномочий является более общим способом реализации власти руководителем, оно ставит задачи, но не предписывает пути их решения, поэтому должно учитывать возможности и интересы исполнителей. Поскольку последние обычно представляют собой либо высоких профессионалов в какой-то конкретной сфере, либо лиц, обладающих средним уровнем квалификации и способностей, не сопоставимым с уровнем руководителя, им делегируются чаще всего следующие основные виды полномочий: решать частные, узкоспециальные проблемы, в которых они разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это знают; осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов и т.п.), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои возможности; присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать там с сообщениями, делиться опытом.

При этом черновая, малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей у подчиненных стремление совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются решения проблем, связанных с выработкой общей политики фирмы или подразделения, а также особо важных и срочных; задачи, предполагающие действия в условиях повышенного риска критических ситуаций; общее руководство; конфиденциальные вопросы; поощрение и наказание подчиненных.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным (а теми по согласованию с руководителем —дальше), наиболее способным, компетентным, имеющим склонность к данному виду работы и управленческой деятельности, к тому, чтобы преуспеть в ней, добиться успеха, добровольно взвалив на себя дополнительную ответственность, способным схватывать на лету задания, организовывать работу других. Понятно, такие люди должны разделять взгляды руководителя, чтобы тот мог им доверять, быть приверженными политике фирмы, но в то же время, не склонными злоупотреблять властью, ибо это может разрушить коллектив.

Приняв полномочия в соответствии с заранее разработанным планом, содержащим цели, конкретные задачи, графики работ, инструкции, формы контроля, подчиненные подтверждают правильность понимания задачи, уточняют необходимые моменты (прежде всего обязанности и ограничения) и излагают руководителю в общих чертах план своих будущих действий.

Осуществляя процесс делегирования руководители в определенной степени рискуют, поскольку способность человека реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть точно определена заранее. Но этот риск оправдан, ибо делегирование сулит всем сторонам немалые выгоды. Для фирмы или подразделения оно выгодно тем, что значительно приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность.

Руководителя делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяя заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем. Оно также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников, сумеющих его заменить при необходимости продвижения наверх или уходе на пенсию.

Подчиненному делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать свои способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу, самостоятельность, развивать себя как личность, продемонстрировать всем свои возможности, повысив в глазах окружающих собственный престиж и создав себе “стартовую площадку” для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получать большую удовлетворенность от труда.

Однако и руководители и подчиненные во многих случаях сопротивляются делегированию полномочий. У руководителей это обычно обусловлено чрезмерной загруженностью делами и отсутствием времени для постановки задач подчиненным и организации контроля за их выполнением; непониманием важности делегирования и неспособностью правильно определить его объект; нежеланием расстаться с любимым делом, отдав его в руки подчиненного, что само по себе свидетельствует о моральной незрелости человека как руководителя, непонимании им своих задач и обязанностей; неверием в способность подчиненных выполнить работу и боязнью ответственности за возможный провал; опасением конфликтов с подчиненными вследствие их нежелания принимать полномочия.

Для подчиненных непринятие полномочий чаще всего определяется нежеланием самостоятельно работать из-за нехватки знаний, некомпетентности, неподготовленности, а поэтому отсутствия веры в себя и страха перед ответственностью за возможные ошибки; перегрузкой другими обязанностями, а поэтому отсутствием времени; нехваткой необходимой информации, ограничивающей возможность самостоятельно и активно действовать; “фиктивным делегированием”, то есть передачей полномочий, которыми исполнители фактически уже пользуются.

Для повышения эффективности процесса делегирования полномочий необходимо разумно сочетать интересы фирмы (подразделения), руководителя и исполнителя.

Интересы фирмы учитываются в данном случае путем соблюдения принятых в ней стандартов и традиций, четкого определения рамок полномочий, которые должны быть достаточными для выполнения поставленных задач, но не позволять подчиненным злоупотреблять властью, что, как уже отмечалось, крайне опасно.

Интересы руководителей и подчиненных обеспечиваются правильным распределением обязанностей и ответственности между ними (полномочия определяются на каждый вид деятельности, соотносятся с объемом и сложностью задач, которые и должны быть поэтому реальными), своевременным вознаграждением.

Интересы подчиненных, помимо этого, гарантируются некоторыми организационными факторами (обеспечением необходимыми ресурсами и информацией, своевременностью получения задания, постепенностью вхождения в работу, разъяснением ее сути), а также содержанием работы, способствующей развитию личности, повышению квалификации, раскрытию способностей.

На страже интересов подчиненных должен стоять руководитель, избегая подробного их инструктирования, побуждая их к инициативе, не делая за них выводов, означающих по существу отзыв данных полномочий.

В заключение приведем “10 заповедей делегирования полномочий” уже упоминавшегося выше Дона Фуллера:

1. Снабдите подчиненного исчерпывающей информацией о стратегии компании и процедурных правилах выполнения порученного ему дела.

2. Четко очертите границы ответственности подчиненного. Убедитесь, что он уяснил себе эти границы, позвольте ему действовать дальше самостоятельно.

3. Передавайте права до конца. Следите за работой подчиненного, но помните, что постоянного контроля не требуется, а указания должны быть сведены к минимуму.

4. Наделяя подчиненного правом принимать решения, не делайте этого за него, но помогайте, когда он попросит помощи.

5. Поощряйте инициативу подчиненных, чтобы они могли самостоятельно справиться со срочными проблемами, входящими в сферу их ответственности.

6. Не спешите критиковать отечески в чрезвычайных ситуациях. Насколько возможно, поддерживайте подчиненного, даже допуская, что сами бы не ошиблись в подобных ситуациях.

7. Не предлагайте готовых ответов, но помогайте подчиненному искать их.

8. За исключением крайних случаев никогда не отменяйте вовсеуслышание распоряжений подчиненного. Если решение нужно отменить, просите об этом отдавшего его работника.

9. Держите сторону подчиненного в его отношениях с окружающими.

10. Несите ответственность за все решения, принятые в вашем отделе. Подчиненные подотчетны вам, но перед высшим руководством будете отчитываться вы, а не они. Когда что-то идет не так, как надо, не валите вину на подчиненного. Помните, что это вы его выбирали.