Подчиненные и их обязанности

Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчинении старших по должности. Ими могут быть заместители руководителя, руководители нижестоящего уровня, непосредственно подчиненные данному, рядовые исполнители. Существует несколько разновидностей заместителей. Так, в небольших организациях (подразделениях) их обязанности в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники при предоставлении им специальной должности. В более крупных организациях или подразделениях, насчитывающих десятки сотрудников, у руководителя появляется штатный заместитель. При возникновении многоуровневой системы управления помимо штатного заместителя эти обязанности может выполнять лицо, возглавляющее одно из подчиненных подразделений.

Тем не менее, штатный совместитель необходим, что обусловлено рядом обстоятельств. Первым обстоятельством является большой объем работы общего характера, с которым руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима поддержка лица, более близкого ему по духу. Другое обстоятельство — частое отсутствие руководителя, когда заместитель вынужден фактически выполнять его функции. Третьим может быть предстоящая замена руководителя, предполагающая необходимость стажировки заместителя, предназначенного для замещения в будущем этой должности, что требует параллельного выполнения последним руководящих функций.

Наличие заместителей из числа руководителей низовых подразделений во многих отношениях позитивно. Во-первых, это повышает их авторитет в своих коллективах; во-вторых, увеличивает престиж основного руководителя; в-третьих ослабляет позиции первого (штатного) заместителя (который, будучи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет руководителю конкуренцию).

Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому наряду с подчинением здесь имеют место отношения коллегиальности.

Руководитель и подчиненный образуют в организации простейшую общественную группу (другая простейшая группа — руководителей одного уровня, коллег, не зависящих друг от друга). В ее рамках первый имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения второго, приказывать, требовать, добиваться и контролировать исполнение своих приказов; второй обязан добросовестно их исполнять, а также критиковать при необходимости действия руководителя и обжаловать их в установленном порядке.

Обязанности подчиненного, как и обязанности руководителя, бывают официальными и неофициальными; те и другие, как и свои права, подчиненный должен хорошо знать. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующим.

Прежде всего подчиненный должен в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми он занимается, сообщать руководителю обо всем, что выходит за их рамки и при необходимости советоваться с ним, но не перекладывать на его плечи собственную работу.

Другой обязанностью подчиненных является поиск путей улучшения своей работы и постоянное повышение квалификации, саморазвитие, самосовершенствование.

Подчиненные обязаны регулярно информировать руководителя о своей деятельности и ее результатах. Это может делаться как в форме подачи ими письменных отчетов и докладных, так и в процессе различного рода бесед.

В обязанности подчиненных входит повсеместное соблюдение интересов фирмы, отстаивание ее чести, а также уважительное отношение к своим руководителям в соответствии с их должностью и возрастом (независимо от личных симпатий или антипатий).

Наконец, подчиненные должны самокритично относиться к себе, честно признавать собственные ошибки и промахи, наряду с тем, что в соответствующих случаях они обязаны в корректной форме высказывать критические замечания в отношении работы своих руководителей.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных, которых они должны придерживаться, чтобы сохранить нормальные отношения со своим руководителем, при условии, что и тот будет действовать надлежащим образом.

Прежде всего они должны строго соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, по крайней мере в служебных отношениях. Подчеркивать или, наоборот, стирать ее нежелательно, и в случае нарушения “демаркационной линии” руководитель вправе напомнить об этом.

Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем; причина здесь кроется не в недоверии к ним или их знаниям, а в том, что руководитель лучше знает общую ситуацию и соответственно более правильно сможет оценить то, как будет выглядеть данное решение на ее фоне. По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в дела руководителя, даже если они находятся в их компетенции, за исключением того случая, когда руководитель допускает совершенно явные промахи; у руководителя могут быть причины на проведение собственной политики, пусть даже экстравагантной, о которых подчиненному не известно.

Результаты своей деятельности подчиненный должен также рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, работать на руководителя, а не на себя, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, довольствуясь ролью “первой скрипки во втором ряду”, привлекая внимание не к своей персоне, а к работе.

Если это необходимо, подчиненный должен, без особой на то просьбы, оказывать по собственной инициативе помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, причем даже в ущерб своей карьере. Он не должен допускать дискредитации руководителя, потери им своего лица.

Подчиненному нужно уметь ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, обращаясь за указаниями только тогда, когда они действительно нужны; тем не менее, если руководитель занят и не решает проблему, подчиненный должен настаивать на праве решения самому и, если он такое право получает, то первое время должен точно следовать замыслам руководителя.

Даже второстепенную проблему подчиненный должен решать первоклассно, поскольку ни один уважающий себя руководитель не хочет, чтобы его окружали посредственности.

Такое поведение подчиненных будет для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содействовать в продвижении по службе, информировать об их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

В то же время нельзя делать из подчиненных незаменимых людей. Во-первых, возможности каждого ограничены, и человека можно перегрузить и подорвать его силы, если это случится, руководитель может оказаться в трудном положении. Во-вторых, нарушается принцип равноправия при распределении задач (все лучшее достается одному человеку, что создает в коллективе обстановку неудовлетворенности и ухудшает морально-психологический климат).

Безусловно, поскольку от природы люди неравны, то не может быть абсолютно равного распределения обязанностей, но механически осуществлять это нельзя: каждый должен получить шанс проявить себя.

Подчиненные по тем или иным причинам могут вести себя негативно по отношению к руководителю; такое поведение реализуется с помощью ряда специфических приемов, примеры которых можно обнаружить в западной управленческой литературе.

Первый прием — уклонение от выполнения своих обязанностей, если прямой отказ невозможен; оно осуществляется такими путями, как взятие заданий без указания конкретного срока исполнения, чтобы никто не смог обвинить в их срыве; попытка получения отсрочек; затягивание работы с тем, чтобы потом требовать помощи у руководства и коллег, перелагая на них большую часть обязанностей; отъезд в командировку; уход в отпуск; приобретение множества незначительных обязанностей, что позволяет впоследствии отказаться от действительно важного поручения, и т.п.

Второй прием — прямой отказ от предлагаемой работы, аргументированный тем, что она не входит в его компетенцию.

Третий прием — психологическое давление на руководителя путем обвинения его в навязывании ненужных заданий, предвзятом отношении, отсутствии помощи с его стороны, ограниченности предоставляемых прав и пр.

Четвертый прием — попытка разжалобить руководителя, признав вину в срыве задания и покаявшись, в надежде на прощение.

Во всех случаях негативного поведения подчиненных необходимо выяснить его причины; последние часто могут заключаться в самих руководителях, их слабых моральных и профессиональных качествах, недобросовестном отношении к своим обязанностям (в том числе и вследствие недостаточного стимулирования); непредсказуемости поведения руководителя, из-за чего подчиненные не желают с ними сотрудничать; утаивании руководителями информации о целях и задачах деятельности, что вызывает обоснованное нежелание подчиненных заниматься неизвестно чем.).

Однако неудовлетворительная работа подчиненных может быть обусловлена не только их целенаправленно негативным поведением, но и слабой общей подготовкой, боязнью принятия самостоятельных решений и постоянным поиском поддержки, в том числе и у руководителя; ожиданием указаний и инструкций, неумением использовать свое время и пр.

За последнее время господствующие в теории и практике менеджмента взгляды на подчиненных, исполнителей претерпели определенное изменение; это обусловлено формированием под воздействием НТР принципиально иных условий деятельности работников, появлением у них не имевшихся прежде возможностей и перспектив не только в области повышения благосостояния, но профессионального и квалификационного роста, всестороннего развития личности.

Прежние и приходящие им на смену взгляды нашли отражение в так называемых “Теории X” и “Теории Y” одного из крупнейших американских социологов Дугласа Мак-Грегора.

Согласно первой теории, описывавшей взгляды на работника доиндустриальной и индустриальной эпохи, среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его, если это возможно. Исходя из того, что подобное отвращение является свойством человеческой природы, делался вывод, что большинство людей нуждается в принуждении работать под строгим контролем и угрозой наказания, иначе они не станут проявлять активность и прикладывать соответствующие усилия в деле достижения целей организации. Кроме того, большинство человеческих существ не обладают слишком большими притязаниями, стремятся избегать ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.

Следует заметить, что условия труда большинства работников даже в развитых странах до середины XX века были, мягко говоря, далеки от идеальных, а рабочая неделя существенно превышала 40 часов, поэтому ожидать иного отношения людей к своей деятельности было бы наивно.

Согласно второй теории, затрата физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности так же естественна, как например, игра или отдых, поэтому простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе; последняя при соответствующих условиях может служить источником удовлетворения и выполняться добровольно, а не быть средством наказания, которое люди будут стараться избежать.

Добровольное выполнение работы делает внешний контроль и принуждение ненужным, человек может контролировать и управлять своей деятельностью сам, направляя свою энергию на достижение поставленной цели. Последнее само по себе становится своеобразной наградой за затраченные усилия.

Как утверждает “теория Y”, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление избежать ответственности, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются следствием не человеческой природы, а несоответствия ей окружающей действительности.

Большинство людей обладает сравнительно высокой степенью фантазии, изобретательности, творчества, которые можно с успехом применять в интересах организации, тем более, что реальный потенциал человека используется лишь частично.

В свете этого одним из условий успешной организации работы подчиненных является доверие к ним со стороны руководителя, позволяющего им работать так, как тот считает нужным, ограничив их свободу выбора пределами их способностей и объективной необходимости. В то же время доверие должно сочетаться с требовательностью к подчиненным, основанной на их обучении и требовательности в первую очередь к себе самому.

Для того, чтобы добиться от подчиненных высоких результатов, руководство компании “Дженерал Моторз” дало следующие рекомендации своим управляющим:

Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если тебе они непосредственно ничего не дают.

Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно.

Будь вежлив, никогда не раздражайся. Будь краток.

Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

Не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица.

Никогда не делай сам того, что может сделать твой подчиненный, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Выбор и обучение умного подчиненного всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самому.

Если то, что делает твой сотрудник в корне не расходится с твоим решением, дай ему максимальную свободу действий.

Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.

Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, а гордись таким подчиненным.

Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

Если твое решение оказалось ошибочным, признай ошибку.

Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Эти советы появились не один десяток лет назад, но до сегодняшнего дня полностью сохраняют свое значение, ибо в них сосредоточена управленческая мудрость, выкристаллизовавшаяся за столетия у многих поколений менеджеров.

Вопросы для самопроверки:

1. Перечислите основные функции и обязанности руководителя.

2. Назовите основные качества руководителя.

3. Перечислите основные обязанности подчиненных.

Лекция № 6