Качества руководителя

В должности руководителя много привлекательного: она предоставляет возможности для развития личности, престижна, приносит уважение окружающих, наконец дает человеку чувство самоутверждения в решении сложных проблем в критических ситуациях.

В разные исторические эпохи для решения основной своей задачи руководителям приходилось каждый раз играть новые социальные роли. Так, в доиндустриальную и в начале индустриальной эры, когда работники представляли собой безликую разрозненную массу малообразованных людей, осуществлявших простую, однородную по своему характеру деятельность, готовых в любую минуту взбунтоваться из-за тяжелых условий жизни и труда, от руководителя требовалось умение бытьдиктатором, основывающим процесс управления на командах и голом принуждении.

В период развитого индустриализма с ростом образования и культурного уровняработников, осознанием их себя как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики. Руководитель стал играть новую роль, получившую название“отец семейства”, которая предполагала уже не только раздачу указаний, наказаний и поощрений, но и создание благоприятного морально-психологического климата, разрешение межличностных конфликтов и т.п.

Современная научно-техническая революция, открывшая постиндустриальную эпоху, кардинально изменила условия и характер труда работников. Производственные и социальные процессы, осуществляющиеся в рамках фирмы, стали настолько сложными, что самостоятельно управлять ими уже ни один руководитель не в состоянии, поэтому вновь изменилась его роль — он сталорганизатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в коллектив, называемый командой. Диктаторские замашки и патернализм пришлось исключить из арсенала управления, ибо первому среди равных пользоваться ими недопустимо, и их место заняло деловое сотрудничество, основанное на консультировании.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента, Г.Минцберга, такой современный руководитель-организатор высшего ранга играет в процессе своей повседневной деятельности десять основных управленческих ролей, среди которых межличностные (“символ власти”, выполняющий в какой-то степени церемониальные обязанности; “лидер”, увлекающий сотрудников на достижение целей; “связник” в команде управленцев); информационные (“нервный центр”, концентрирующий у себя информацию и распространяющий ее среди подчиненных; “представитель”, передающий отобранную информацию во внешний мир); и “решающие” (“предприниматель”, проектирующий и начинающий изменения внутри организации; “ликвидатор нарушений”, корректирующий меры в нестандартных ситуациях; распределитель ресурсов” и “посредник”).

По своей целевой ориентации руководители делятся на две группы: активных и пассивных. Основная цель пассивных заключается в сохранении своих позиций в организации; традиций и стабильности в ней, гарантирующих эти позиции дополнительно; обеспечении себе спокойной жизни за счет накопленного старого “багажа” и эксплуатации подчиненных (или без таковой). В противоположность им активные руководители ориентированы не на удержание любой ценой старых позиций, а на захват и расширение новых. Движущей силой при этом у них может быть как беззастенчивое властолюбие, так и стремление к совершенствованию организации и достижению общего блага.

Выделяется две разновидности пассивно ориентированных руководителей. Первая получила условное название “мастера”. Эти люди стремятся сохранить свое положение, избегая всяческого риска и нововведений, поэтому действуют по заранее заданной схеме, пытаются все и вся контролировать; боясь разоблачения своей некомпетентности со стороны подчиненных, лишают их самостоятельной деятельности, держат “под колпаком”, при этом не брезгают втихомолку заимствовать у них идеи и выдавать за свои.

Вторая категория пассивно ориентированных руководителей — так называемые “люди компании”; они пытаются создать впечатление бурной деятельности и чрезвычайной занятости проблемами организации, причем в основном общего плана (так как реальные результаты их волнуют мало и практическую текущую работу они обычно “заваливают”), видимой активности, за которой скрывается бездеятельность. Они пытаются снискать признание окружающих, убедить их в своей незаменимости и получить тем самым дополнительные гарантии собственной безопасности. Таким образом, в обоих случаях имеет место яркая ориентированность на себя.

Также на себя ориентированы две из трех категорий “активных” руководителей. Например, “борцы с джунглями” стремятся к безраздельной власти, воюют против всех, считая их своими конкурентами, если не реальными, то потенциальными, и беззастенчиво используют в этой войне подчиненных, “устилая” ими путь к своей победе. В зависимости от применяемых методов такие люди делятся на два вида — “львов” и “лис”. Для другой категории —“игроков” — больший интерес представляет не столько сама цель, сколько процесс ее достижения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, стремятся к сиюминутным победам любой ценой и на практике больше разрушают, чем создают, поскольку с реальными делами справляются плохо.

Но умение приспосабливаться к людям и ситуации, “пускать пыль в глаза” позволяет им достаточно долго удерживаться на “плаву”.

Перечисленные четыре категории руководителей можно отнести к управленцам бюрократического типа, бесполезным с точки зрения реальных результатов их деятельности, общение с которыми отнимает много времени и сил. Для получения более полного впечатления о таких руководителях можно воспользоваться характеристикой “десяти наиболее трудных боссов”, составленной американцами Дж-Кеннетом Матейкой и Ричардом ДжДансингом.

“Задира” — громок, стоек, тверд, пугающ; стремится контролировать других, борется за власть, но боится своего несовершенства, а поэтому сближения с окружающими. С ним нужно спокойно и твердо разговаривать, не отвечая на выпады, прямо и открыто смотреть в глаза, контролировать свой страх. Когда его энергия станет иссякать, нужно брать инициативу в свои руки, избегая лобового столкновения.

“Медлительный” — дружелюбен, мил, доброжелателен, но любой ценой уклоняется от конкретных действий, отделывается утверждениями общего характера, боится сделать ошибку и откладывает решение задачи. Его нельзя подавлять, а нужно подбадривать, повышать уверенность, взять на себя часть ответственности, показывая одновременно, как важно его решение.

“Боец” — может неожиданно взорваться; много кричит, нападает на всех, после чего угрюмо замолкает. Для него восстановление справедливости (реальной или мнимой) — цель, а отмщение — орудие. Ему нужно противостоять конструктивно, попытаться направить энергию в дело решения проблемы, не допуская отклонений и срывов.

“Льстец” — постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен, говорит людям то, что они хотят слышать; боится прямого разговора и прямого действия; нуждается в одобрении со стороны. Ему нельзя позволять делать нереальные обещания, но нужно поддерживать ответственность и требовать факты.

“Пессимист” — всех обвиняет, хнычет, жалеет себя, не верит в других, их возможности; стремится скрыть недочеты. С ним нельзя спорить, но нельзя и разделять негативные взгляды, а подойти конструктивно к его проблемам и, когда нужно, взяться за дело самостоятельно.

“Всезнайка” — хотя действительно многое знает, но действует так, как будто знает все. Нетерпелив, неспособен слушать, во всем винит других, ненавидит коллективную работу, боится уронить себя в глазах окружающих. С ним не стоит конфликтовать — лучше больше слушать, спрашивать, выражать признательность.

“Интроверт” — чрезвычайно скрытен, но при этом боится задеть чувства других людей, а поэтому пассивен.

“Некомпетентный” — многого не понимает, но на многое претендует. Боится выдать свои недостатки; может украсть чужие идеи и выдать их за свои. Это можно и нужно учитывать и помочь ему по возможности стать компетентным, но свой собственный вклад в дело нужно подтвердить документально.

“Лентяй” (“разгильдяй”) — не может найти вещи и определить приоритеты, беспорядочен в делах, неряшлив, не хочет нести ответственность за свои действия. Ему нужно помочь достичь большего порядка в личной и профессиональной жизни.

“Аномальный” — поведение отклоняется от нормы в любых отношениях. Боится ответственности. Все отклонения такого рода лучше задокументировать, чтобы защитить себя в случае конфронтации.

К позитивному типу активно ориентированных руководителей относятся так называемыеоткрытые, стремящиеся к власти и преобразованиям ради общего блага. Обычно это высоконравственные зрелые профессионалы. Но единый “список”, представляющий исчерпывающую характеристику их качеств, в современной литературе еще окончательно не сформирован. Большинство исследователей сходится лишь на том, что их можно разбить на три группы: профессиональные, личные и деловые качества.

К профессиональным качествам чаще всего относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь предпосылкой, общим фоном выполнения тем или иным человеком обязанностей руководителя. Прежде всего, речь идет о компетентности в соответствующей профессии, формирующейся на основе образования, производственного и иного опыта; далее, руководитель должен обладать определенной широтой взглядов, базирующейся как на общей эрудиции, так и на хорошем знании не только собственной сферы деятельности, но и смежных с ней.

Руководителю как профессионалу должно быть свойственно стремление к приобретению знаний, постоянному самосовершенствованию, а также обучению других всему тому, чем он сам владеет. Руководитель должен уметь планировать свою работу и свое время, с тем чтобы,располагая его ограниченным, как и у всех, запасом удалось сделать как можно больше. Наконец, руководитель должен быть творческой личностью, критически воспринимать и перерабатывать имеющиеся у него и других знания, опыт и навыки, осмысливать окружающую действительность, постоянно искать пути к совершенствованию работы, улучшению ее результатов, овладевать самому новыми методами деятельности и помогать в этом другим.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались; обладание ими также является лишь предпосылкой успешного руководства. К личным качествам, необходимым руководителю, можно отнести: благожелательное отношение к работе и к людям; высокие моральные стандарты; психологическое и физическое здоровье; самообладание; трезвость мышления; отзывчивость; заботливость; оптимизм, уверенность в себе; высокий уровень внутренней культуры и многое другое.

Однако руководителем делают человека не профессиональные и личные, а именно деловые качества. Прежде всего это — организаторские способности, предполагающие умение создать организацию или коллектив, обеспечить их деятельность всем необходимым, поставить четкие задачи, распределить их среди исполнителей, координировать, контролировать, стимулировать их решение.

Другим важнейшим деловым качеством руководителя должна быть доминантность, имеющая в своей основе властность, честолюбие, стремление к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, бескомпромиссность в отстаивании своих прав, игнорирование авторитетов, повышенный уровень притязаний, целеустремленность, смелость, решительность, воля, напористость, требовательность.

Еще одно важнейшее качество руководителя — контактность;оно подразумевает коммуникабельность, умение работать с подчиненными, расположить к себе людей, понять их проблемы, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой, оказать помощь, уладить возникшие конфликты.

Не последнее место среди качеств, свойственных руководителю, занимает мобильность; она проявляется в инициативности, гибкости, оперативности в деле решения больших и малых проблем, умении быстро сконцентрироваться на главном или перестроиться в случае необходимости.

Ни один руководитель не сможет по-настоящему управлять другими, если не научится управлять собой, своим поведением, своими отношениями с окружающими, своим рабочим временем. Способность осуществлять подобное “самоуправление” также является одним из деловых качеств, которыми должен обладать современней менеджер. И, наконец, качеством, без которого его просто невозможно представить, является стремление к совершенствованию, нововведениям, преобразованиям, готовность идти на определенный риск, связанный с их осуществлением, умение вовлечь в этот процесс подчиненных, преодолевая их боязнь и сопротивление.

Требования к этим качествам руководителя неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, у менеджеров большей степени ценится решительность, независимость, самостоятельность и острота суждений и даже некоторая агрессивность; на нисших же требуются в большей мере иное: умение анализировать, ставить перспективные цели, создавать сплоченные коллективы и организовывать процесс совместного творчества в них. Результаты деятельности этих коллективов являются основным критерием оценки руководителей.