Коллективное управление

Процесс делегирования полномочий создает, как уже отмечалось, необходимую основу для участия рядовых работников в управлении. Однако такое участие может быть не только индивидуальным, но и коллективным, предполагающим, что выработка и принятие управленческих решений осуществляется группой, а роль администратора, формального руководителя сводится прежде всего к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, оставив координационные функции неформальному лидеру.

Таким образом, в рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но самостоятельно таковые принимать) вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.

Иногда такое управление называют особым стилем руководства (и это отчасти так), при котором активная роль принадлежит рядовым работникам, непосредственно участвующим в решении производственных вопросов. Руководители же определяют границы пространства решений и иногда указывают исполнителям на те, которые в эти границы не “вписываются”, однако поиск лучших, оптимальных решений в их обязанности обычно не входит.

Один из общепризнанных мировых специалистов в области менеджмента американец Р. Уотермен считает, что нужно отказаться от контроля, чтобы получить контроль; предлагать вносить идеи; расширять границы полномочий людей в процессе выполнения ими своих обязанностей; отказаться от принятия решений, когда в управляющих больше нет нужды. Контролировать надо самое важное - результаты. Чтобы получить результаты — надо “отпустить поводья”. Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти принципиальное решение сложной многоаспектной проблемы.

Например, текучесть кадров в фирме может быть обусловлена влиянием экономических, социальных, психологических, правовых, технологических и иных факторов, и ее комплексное решение предполагает использование специалистов всех соответствующих сфер.

Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем всем заинтересованным лицам, привести их к общему мнению, помочь выработать согласие по трудным и спорным вопросам. Кроме того, оно объединяет усилия работников, каждый из которых не считает эти вопросы “своими” и не желает брать на себя ответственность за них, в то же время не возражает разделить ее с другими поровну.

Наконец, коллективное управление укрепляет внутренние взаимосвязи в организации в целом, позволяет вовлечь талантливых людей, не занимающих высокие должности, в творческое решение ключевых задач.

В то же время в ряде случаев коллективное управление не оправдывает себя. Прежде всего, это имеет место, когда проблема является частью должностных обязанностей руководителя и он должен решать ее самостоятельно; нецелесообразно выносить на общее обсуждение задачу, для которой существует самоочевидное решение, “изобретать велосипед”, да еще и с помощью коллективных усилий — это пустая растрата времени.

Ничего не даст коллективное управление, если способности членов группы существенно различаются или они недостаточно хорошо понимают свои задачи, а поэтому не могут наладить между собой эффективное сотрудничество. Наконец, коллективное управление вообще исключается, если существует опасность утечки коммерческой информации.

Несмотря на указанные ограничения, коллективное управление обладает весьма существенными достоинствами, прежде всего с точки зрения фирмы. Эти достоинства заключаются в следующем:

принятие более взвешенных обоснованных решений приводит к повышению эффективности деятельности и росту ее результатов;

быстрее и легче решаются сложные и противоречивые проблемы, улучшается морально-психологический климат в коллективе, снижается конфликтность;

улучшаются взаимосвязи; обмен информацией, опытом, знаниями и повышается квалификация сотрудников; снижается вероятность ошибок;

обеспечивается широкая поддержка принятым решениям;

повышается моральный дух работников, их преданность организации, трудовая активность и т.п.

Все перечисленные обстоятельства благотворно сказываются на работе фирмы, однако коллективное управление — процесс сложный и неоднозначный, а поэтому таит в себе ряд опасностей.

Прежде всего, оно характеризуется сверхоптимизмом и рискованностью принимаемых решений, что обусловлено разделением ответственности, надеждой друг на друга, желанием каждого из участников выделиться, показать себя, покрасоваться перед остальными.

В процессе принятия коллективных решений зачастую игнорируется информация, противоречащая или не совпадающая с общими установками, что затрудняет поиск новых, более эффективных их вариантов. Кроме того, сами решения могут в значительной мере искажаться под давлением той или иной группы участников, чьи позиции в данный момент преобладают.

Опасность для коллективного управления представляет также консерватизм отдельных лиц, их стремление придерживаться стандартов и искать компромиссные решения вместо оптимальных.

Эти сложности в значительной степени преодолеваются за счет правильного подбора группы как в количественном, так и в качественном отношении (число членов от 8 до 12; близкий социальный состав; высокий профессионализм; психологическая совместимость и т.п.); создания среди ее членов благоприятного морально-психологического климата, стимулирующего творческую активность и здоровую конкуренцию; обучения людей совместной работе; обеспечения высокого уровня сплоченности с преобладанием коллективных целей над индивидуальными, взаимной поддержки и ответственности (все это, правда, делает группу очень уязвимой по отношению к неудачам); придания группе высокого социального статуса.

Успех коллективного управления во многом зависит также от руководства этим процессом. Непосредственно его осуществляет чаще всего лидер, которому доверяет коллектив, причем лидер может быть ситуационным, то есть возглавить группу в зависимости от содержания и характера решаемой проблемы.

В то же время, делегирование полномочий коллективу не освобождает официального руководителя от ответственности за подбор группы, инструктаж ее членов, их стимулирование, контроля с целью предотвращения ошибок, совместной оценки полученных результатов. Правда, эту ответственность частично разделяет с ним и коллектив. Сам руководитель при этом может участвовать в выработке и принятии решения наряду со всеми остальными, но чаще он играет роль консультанта, арбитра в спорах между членами группы, а если надо — посредника.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое реальная власть?

2. Что такое власть по принуждению?

3. Назовите основные требования, предъявляемые к распоряжению.

4. В чем суть процесса делегирования полномочий?