Этапы принятия рационального решения

В основе рационального решения лежит не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых фирма действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение принимается в несколько этапов, или шагов, и сейчас нам предстоит с ними познакомиться.

Первым шагом на пути подготовки и принятия решения является анализ ситуации, в которой фирма находится в настоящее время, что позволяет очертить уже упоминавшееся выше проблемное поле. Здесь на основе симптомов, то есть признаков, или форм проявления проблемы, которые привлекают к ней внимание, но ничего не объясняют, формулируется сама проблема. Так, если у человека температура, головная боль и т.п., можно сделать заключение, что у него проблемы со здоровьем, но на вопросы, в чем они конкретно заключаются и почему возникли, без специального исследования ответить нельзя.

Вторым шагом в процессе поиска рационального решения становится анализ проблемы с целью определить причины ее возникновения. Для этого проблема изучается сначала целиком, а затем по частям, под разными углами зрения, что помогает выявить внутренние взаимосвязи и закономерности ее развития и в конце концов найти факторы, способствовавшие ее возникновению.

Наиболее важный вид взаимосвязей — причинно-следственная зависимость между двумя переменными, то есть такая, когда изменения в одной из них порождают соответствующие изменения в другой. Эта связь может быть строгой и нестрогой; в последнем случае произошедшие события не обязательно однозначно предопределяют исход. Эта связь может быть односторонней или двусторонней, когда к прямой добавляется обратная, и следствия не только порождаются причинами, но в свою очередь влияют на них. Эта связь может быть линейной и нелинейной; в первом случае изменение одной переменной происходит всегда в одинаковой пропорции с другой, а во втором — нет.

Нужно иметь в виду, что отсутствие видимой связи между переменными может быть обусловлено данными конкретными условиями или “помехами”, создаваемыми другими переменными, в результате чего ее на практике бывает сложно обнаружить. Вообще сложные проблемы редко возникают под воздействием лишь одной переменной.

Поэтому, для того, чтобы эффективно решать проблемы, необходимо хорошо представлять себе причинно-следственные связи между тем, что мы делаем и что хотим получить; не искать их там, где их нет; правильно характеризовать и понимать обнаруженные. Именно интерпретация причинно-следственной зависимости помогает сделать, например, важнейший практический вывод: решение одной управленческой проблемы неминуемо порождает другие.

Алгоритм причинно-следственного анализа таков: сначала проблема формулируется и описывается по уже известной формуле: что? где? когда? сколько?; затем характеризуются симптомы, по которым ее удалось обнаружить (отклонения от нормы); далее определяются причины, которые могли вызвать проблему, и из них выделяются наиболее вероятные, и, наконец, происходит поиск их подтверждения. Чаще всего в основе проблем могут лежать четыре группы.

Во-первых, неверные принципы, на которых базируется деятельность фирмы, например, низкий уровень плановой рентабельности, в результате чего получаемой прибыли может не хватить даже для уплаты налогов.

Во-вторых, ошибочные (завышенные или заниженные) критерии, по которым происходит оценка деятельности; первые обозначат наличие проблемы там, где ее в действительности нет; вторые — приуменьшат ее значение.

В-третьих, проблемы возникают вследствие ошибок, допущенных в процессе осуществления текущей деятельности; последние могут быть как случайными, непреднамеренными, так и инспирированными из желания причинить фирме по тем или иным причинам ущерб.

В-четвертых, проблемы порождаются непредвиденными обстоятельствами, например, стихийными бедствиями, техногенными катастрофами, политическими и экономическими катаклизмами, которые сложно предвидеть.

Если проблема существует изначально, с первого дня деятельности организации, необходимо начинать с изучения обоснованности стандартов, отличия сложившегося положения дел от ожидавшегося; сравнивать реальные и предполагавшиеся внешние условия работы, и лишь после того, как можно будет с уверенностью утверждать, что истинная причина не в них, — двигаться вглубь.

Если проблема проявилась позже и в результате контроля известна причина, которая ее могла породить, в задачу анализа входит проверка наличия реальной связи, правильности ее объяснения, подтверждение ожидаемого следствия, обусловленного этой причиной, и его совпадения с фактическим.

Если связь между следствием и причиной доказана, производится коррекция действий. Если ожидавшихся следствий нет, еще раз изучается причина — продолжает ли она по-прежнему существовать, и при ее наличии осуществляется поиск фактора, нарушающего обычную причинно-следственную связь (например, сознательных действий по предотвращению проблемы), или существенно ее ослабляющего.

Если проблема порождается не только внутренними обстоятельствами, но и внешними, в задачу анализа входит поиск “причины всех причин”.

При проведении причинно-следственного анализа необходимо всесторонне учитывать имеющийся опыт, для чего проблема обсуждается со всеми, кого она касается, или кто прежде сталкивался с аналогичными ситуациями. Здесь, конечно, приходится учитывать возможную субъективность и даже предвзятость оценок и суждений, но при достаточно большом числе интервьюируемых мнения во многом усредняются и дают вполне адекватное отражение реальности.

Поскольку анализ может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к его рамкам (как впоследствии к поиску вариантов решений) необходимо подходить разумно. Это означает, что всегда нужно уметь вовремя остановиться и прекратить дальнейшее углубление в проблему, не дающее ничего принципиально нового для ее понимания. В то же время в проблеме требуется всегда разбираться до конца, ибо ее недопонимание очень опасно — гораздо опаснее, чем полное непонимание, так как влечет за собой активные действия (непонимание — лишь бездействие),результаты которых трудно предугадать.

Третьим шагом на пути решения проблем является определение, для чего это делается, то естьцели. Знание цели помогает сформулировать критерии и условия решения, а также выбрать наиболее простой способ ее достижения. Так, если речь идет об исправлении ошибки, нужно лишь внести коррективы в имеющиеся наработки (что делается быстро и с небольшими затратами); если же необходимо коренным образом изменить имеющуюся ситуацию, придется осуществить весь цикл работ по подготовке решения, что, понятно, обойдется недешево и может долго длиться.

Четвертый шаг состоит в определении возможности, целесообразности решения тех или иных проблем и подходов к организации этого процесса.

В частности, особо отбираются проблемы, по которым уже существует решение. Если оно еще не начало реализовываться, уточняется, как поступить дальше: привести ли его в действие немедленно; запросить ли дополнительную информацию; продолжить ли над ним работу по улучшению его параметров. В ситуации, для которой нет готового решения, выясняется, следует ли работать над этой проблемой дальше или отказаться в пользу других проблем.

Если проблема многофункциональна, выделяются основные направления работы над ней и оценивается их приоритетность. Это особенно важно в том случае, если у организации нет возможности работать над ними всеми одновременно, и тогда с помощью приоритетов направления можно разделить на те, которые будут реализовываться немедленно, и те, которые можно временно направить в “накопитель”.

Одновременно определяется приблизительный круг лиц, которые могут над решением работать, а также составляется план работы, в зависимости от конкретной ситуации предусматривающий те или иные действия. Так, если не выполнено имеющееся решение, нужно исправлять положение, наверстывая отставание; если решение оказалось неудачным, составляется график работы над его новым вариантом; если решение было ошибочным, осуществляется поиск допущенной ошибки; если изменяется ситуация и появляются новые возможности, ставится вопрос о разработке нового решения.

Пятый шаг в цикле поиска рационального решения состоит вразработке надежных критериев окончательного отбора вариантов. На практике существует два вида таких критериев: необходимые и достаточные. С помощью первых, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые решения отделяются от абсолютно неприемлемых. Обычно в основе жестких ограничений лежат правовые, технические и экологические требования, например предельно допустимые нормы выброса вредных веществ, предельные скорости работы оборудования и т.п. В качестве достаточных критериев на втором этапе отбора, где происходит определение лучшего варианта, используются желательныехарактеристики, с помощью которых можно выбрать то, что подходит в наибольшей степени.

Желательные характеристики отражают иной класс требований, например: эргономические (удобство, комфорт исполнителя); социальные (обеспечение различного рода гарантий работникам); экономические, которые для коммерческой фирмы ассоциируются с прибыльностью работы. При этом прибыльность требуется не любая, а не ниже определенного уровня, чтобы средств хватило и на погашение финансовых обязательств, и на дальнейшее расширение и совершенствование деятельности.

На шестом этапе происходит поиск и разработка различных вариантов решений. На практике это сводится либо к задаче устранить или ограничить то, что не желательно, но существует, либо к задаче приобрести то, что желательно, но отсутствует, то есть либо избавиться от источника неудовлетворенности существующим положением, либо получить доступ к источнику, обеспечивающему удовлетворенность. Второй подход сегодня считается более правильным, тем более, что избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного.

Выработать вариант решения — это значит сделать выбор качественных и количественных значений одной или нескольких переменных, влияющих на заданный результат, которые в наибольшей степени отвечают данным условиям. При этом можно ориентироваться нарешение, то есть выбрать средство, которое дает достаточно хороший результат, могущий удовлетворить;

разрешение, позволяющее найти наилучший, оптимизирующий результат,закрытие или снятие проблемы с помощью преодоления внутренних и внешних причин, породивших ее.

Никакой из этих подходов, конечно, не в состоянии предусмотреть абсолютно все, но возможность появления неожиданностей, в том числе неприятных, в принципе предусмотреть обязан. Последние чаще всего являются прямым или косвенным результатом самого решения. Поэтому последствия каждого варианта специально анализируются, с тем чтобы определить, какие выигрыши и проигрыши (в том числе и побочные) могут иметь место для фирмы; какая ситуация может сложиться и какие дополнительные обязанности она возложит на персонал фирмы; какие новые задачи возникнут и каких решений, в свою очередь, они потребуют.

При разработке вариантов решения принимаются во внимание не только эти обстоятельства, но и степень соответствия сложившимся в фирме традициям, этическим и иным ценностям, политике высшего руководства.

Седьмой шаг на пути принятия рационального решения состоит ввыборе окончательного варианта, который уже будет реализовываться на практике. Здесь трудности возникают, когда преимущества имеющихся вариантов окажутся неявными. Если, несмотря на все усилия, выбрать оптимальный вариант не удается, принятие решения по возможности стоит на некоторое время отложить, так как может измениться ситуация — искать более определенной или в корне иной, что или облегчит вы6op, или потребует подготовки нового варианта решения, или сделает его вообще не нужным.

Кроме того, пока варианты решения “вылеживаются”, у авторов продолжает работать подсознание. что в конце концов может привести к правильному выбору. Однако часто происходит наоборот — приходится принимать неявное решение, поскольку задержка только ухудшает ситуацию. В этом случае оно может рассматриваться как предварительное, подлежащее впоследствии оптимизации..

При выборе варианта решения необходимо учитывать, что к нему может существовать два противоположных подхода. Первый состоит в том, чтобы “вырвать с корнем” все, что в данный момент мешает развитию фирмы и создает соответствующие проблемы. Но при этом может произойти нарушение всей системы внутренних взаимосвязей, от чего механизм их функционирования разладится и положение только ухудшится. Классическим примером является чрезмерный отстрел волков, приводящий к массовому падежу копытных животных от заболеваний и бескормицы.

Поэтому данный подход сегодня отвергается большинством специалистов, и вместо него (если, конечно, позволяют обстоятельства), предлагается другой, суть которого состоит в нейтрализации нежелательных моментов путем дополнения их позитивными, что позволяет достичь необходимого равновесия. Так, вместо закрытия какого-то устаревшего предприятия, его важно попытаться реконструировать, перепрофилировать, сохранив в итоге рабочие места и избавившись от необходимости вести дорогостоящее новое строительство.

Если принимаемое решение может быть формализовано и выражено в количественных показателях, то больших сложностей при выборе подходящего варианта не возникает — сначала избираются лучшие по техническим параметрам, а затем на основе экономических критериев минимума затрат или максимума эффекта (если именно они ставятся во главу угла) определяется окончательный. Однако на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать, и в этом случае пользуются методом экспертных оценок, суть которого состоит в следующем.

Разрабатывается инновационный вариант решения (пусть даже не осуществимый на деле). Его основные параметры в дальнейшем рассматриваются как эталонные, и каждому из них присваивается балл, равный 1 (или 100%). Затем экспертным же путем определяется приблизительный вклад соответствующих факторов в решение проблемы (в долях единицы или в%). Идеальный вариант решения при таком подходе также получит общую оценку 1 (или 100%).

Далее эксперты сравнивают каждый параметр предлагаемого варианта с эталоном и дают ему оценку в долях единицы (в процентах). Затем каждая из оценок умножается на вклад соответствующего фактора в общий итог и полученные результаты суммируются, что дает обобщенную экспертную оценку варианта в процентах (в долях единицы) от идеала. Самое высокое ее значение и указывает на искомый вариант.

Выбор вообще возможен только тогда, когда у принимающего решение существует не менее двух линий поведения и возможных исходов, имеющих для него неодинаковую ценность, то есть когда действия влияют на результат. Сама проблема выбора возникает тогда, когда имеются сомнения относительно различных линий поведения и процесс решения направлен на то, чтобы эти сомнения рассеять.

Проблема будет считаться решенной, если путем выбора удастся максимизировать или оптимизировать для данного субъекта ценность результата.

Восьмой шаг на пути принятия рационального решения состоит в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть теми, кого оно непосредственно затрагивает, Так уж устроено, что большинство должностных лиц — от президента до самого мелкого клерка, как и все люди, в первую очередь преследуют собственные интересы и уже во вторую - исполняют свои непосредственные обязанности. Поэтому, ставя свою визу под проектом решения, руководитель или сотрудник дает письменные гарантии того, что он будет выполнять возлагаемые на них документом обязанности и ставить интересы дела на первое место. Кроме того, виза подтверждает правильность проекта с точки зрения данного лица.

Девятый шаг в процессе принятия рационального решения состоит в утверждении его руководством фирмы или подразделения, поскольку только руководство распоряжается ресурсами, нужными для его реализации, и несет за них персональную ответственностъ.

Если все предельно ясно и решение отвечает необходимым требованиям, руководитель его утверждает. В противном случае он может затребовать дополнительную информацию и после ее изучения решить, как поступить дальше — одобрить проект, направить на доработку или совсем отклонить. Пока утверждения нет, проект остается только проектом, в который можно вносить любые изменения. И лишь после того, как решение утверждено, оно превращается в документ, обязательный для исполнения всеми, кого оно касается.