Реализация решений и пути повышения ее эффективности

После окончательного утверждения решения начинается процесс его реализации, исходным моментом которого является составление графика ввода решения в действие, а также графика контроля за его осуществлением. Первый предусматривает параллельность функционирования прежних решений до полного внедрения нового, что предохраняет от различных провалов и катастроф. Второй помогает проследить, как решение выполняется и каковы реальные успехи в этом деле, а также как выполняют возложенные на них обязанности соответствующие должностные лица.

В зависимости от конкретной ситуации, предпочтений и вкусов руководства фирмы контроль может быть самым разнообразным по форме и методам проведения: сплошным или выборочным; внутренним (взаимным или с помощью специального подразделения) или внешним (аудиторская фирма); постоянным или эпизодическим. На этом мы долго останавливаться не будем,

Поскольку вопросам контроля посвящается специальная тема. Способ реализации решения называется методом. Применяемые методы зависят прежде всего от содержания решения и объективных условий, при которых оно претворяется в жизнь, но ни в коем случае не от субъективных желаний и умений соответствующих руководителей и сотрудников.

Лучше уж вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные Методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают. Таким образом, первым требованием к методам решения проблем является ихпрактическая применимость.

Другим требованием являетсяэкономичность, подразумевающая, что эффект, полученный в результате реализации принятого решения будет больше затрат, связанных с его достижением. Причем этот эффект должен быть достаточно большим, чтобы из-за него имело смысл “ломать копья”.

Применяемые при решении проблемы методы должны обладать достаточнойточностью, чтобы полученный результат соответствовал ожиданиям. Однако точность требует повышенных затрат, возрастающих даже не в геометрической прогрессии, а по экспоненте. Поэтому, стремясь к точности, нужно уметь все же вовремя остановиться.

Наконец, методы решения проблем должны бытьнадежными, то есть такими, когда число допускаемых на практике ошибок не превысит некий обусловленный уровень, за границами которого лежит “зона риска”.

Успех в решении проблем обусловливается влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным факторам относятся прежде всего степень сложности самой проблемы и способность фирмы “переварить” последнюю, измениться в соответствии с новыми условиями, приспособиться к ним. Если проблема сложна, а фирма инертна и неповоротлива, то применение даже самых совершенных методов не гарантирует успеха.

Эффективность решения проблем во многом обусловлена их своевременным обнаружением и наличием необходимого запаса времени для спокойной обстоятельной работы по поиску выхода из сложившейся ситуации. В условиях цейтнота очень легко принять неверное решение и пойти по пути, уводящему в сторону.

Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность решения проблем, являются возможные последствия их принятия или неприятия. Если прогноз хороший, то исполнители будут работать с подъемом, а если плохой — спустя рукава. Таким образом, в первом случае результат может оказаться лучше ожидаемого, а в другом — хуже. Если, например, решение одной проблемы может породить несколько новых, люди не станут особо спешить с его реализацией.

На эффективность решения во многом влияет стабильность и надежность функционирования организации, ее устойчивость против всякого рода помех, создающих возможность отклонения при реализации решения.

Эффективность решения определяется и таким организационным фактором, как наличие альтернатив, из которых можно выбрать оптимальную для данных условий. Несколько хорошо проработанных вариантов свидетельствуют о том, что проблема хорошо изучена и все, по крайней мере достаточно очевидные, пути ее преодоления выявлены, а поэтому имеются определенные гарантии того, что можно сделать лучший выбор из возможного.

К материальным факторам, влияющим на эффективность решения проблем, относится наличие необходимых ресурсов — естественных, технологических, информационных и иных, а также возможность маневра ими.

Наконец, личными факторами эффективного решения проблем можно считать наличие необходимой квалификации, знаний и опыта у сотрудников, принятие этих проблем как своих собственных или, наоборот, их отторжение; ожидаемое вознаграждение в случае успеха, или наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче, да и общий морально-психологический климат в целом.

Существует ряд обстоятельств, которые крайне отрицательно влияют на эффективность решения проблем, что обязательно необходимо учитывать в практической работе. Прежде всего, это недооценка их важности, а также возможных последствий. Это обстоятельство может привести к быстрому развитию негативной ситуации и поставить под вопрос благополучие фирмы в целом.

Существенно сказывается на снижении эффективности решений дезорганизованность и непоследовательность при их разработке, принятии и реализации. Так, зачастую принимается много ненужных решений, в том числе и по одной и той же проблеме сразу несколько; при этом игнорируются ранее принятые решения и имеющийся позитивный и негативный опыт; с другой стороны, принятие нужных решений затягивается как по причине неуверенности в своих силах, так и наоборот — излишней самоуверенности.

Крайне негативно на эффективность решений воздействует субъективизм их авторов, ориентация последних на вдохновение, симпатии и антипатии к кому-то, а также преследование ими собственной выгоды, заслоняющей все остальное.

Эффективное решение должно быть всесторонне взвешенным. Известный американский предприниматель и специалист в области менеджмента Дон Фуллер предлагает воспользоваться своим “Проверочным листком в помощь принимающим решения”, позволяющим выявить собственные реальные возможности в каждом конкретном случае. Для этого нужно ответить на следующие вопросы:

КТО?

Кто должен и кто будет принимать решение? Если это будут разные люди, как это изменить?

С кем посоветоваться по поводу принимаемого решения?

Кто должен участвовать в принятии решения?

Кому нужно сообщить о решении?

Кто будет реализовывать решение?

Кто будет отвечать за результаты?

ЧТО?

Что требуется решить в идеале?

Что возможно и желательно решить?

Что необходимо решить в обязательном порядке?

КАКИЕ?

Какие требуются сведения?

Какая информация имеется в наличии?

Каких данных недостает?

Какие материалы нужно еще достать и какие документы издать?

Какие организационные вопросы нужно решить?

Какие преимущества сулит решение?

Какие его отрицательные стороны нужно учесть?

Какова величина возможного риска?

Что может препятствовать Вашим действиям?

ГДЕ?

Где найти нужных людей?

Где найти недостающие сведения?

Где получить информацию?

Какие последствия будет иметь решение, в том числе лично для Вас?

КОГДА?

Когда решение должно быть принято (нужно или можно принимать)?

Когда решение должно быть объявлено (нужно или можно объявить)?

Когда должно быть начато выполнение решения (можно или нужно выполнять)?

КАК?

Как найти информацию и нужных людей, обеспечить поддержку и помощь персонала?

Как реализовать решение?

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите виды проблем и что лежит в основе проблемы.

2. Дайте классификацию управленческих решений.

3. Назовите основные этапы принятия рациональных решений.

Тема 9. Внутрифирменное планирование

План

1. Сущность и виды планирования.

2. Методы планирования.

3. Виды планов.

Сущность и виды планирования

Известный американский специалист в области управления Расселл Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, являющимся в такой же мере творением искусства как и науки.

В то время как в нашей стране втоптан в грязь опыт планирования, накопленный за десятилетия и содержащий наряду с ошибками и утопиями немало ценных находок, на Западе значение этого вида управленческой деятельности неуклонно повышается. Конечно, внутрифирменное планирование в условиях рынка существенно отличается от планирования деятельности предприятий, а тем более, народнохозяйственного, существовавшего в рамках советской административно-командной системы управления. Однако у них и много общего, особенно в области конкретной методологии плановой работы, что позволяет обогатить западные подходы там, где это возможно и целесообразно, отечественными разработками и создать в результате нечто новое, отвечающее российской специфике и традициям.

Планирование — это прежде всего процесс выработки принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения обычно не разрознены, а образуют целостную систему, в рамках которой взаимно влияют друг на друга, что, понятно, вызывает на практике значительные трудности, обусловленные необходимостью их увязки. Такая увязка позволяет обеспечить оптимальное сочетание решений в системе и уменьшить число неиспользуемых возможностей, открывающихся перед фирмой.

Объектами плановых решений являются: постановка целей и выработка стратегий фирмы, распределение и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменением внутренней и внешней ситуации деятельности фирмы, определение необходимых стандартов и т.п. Принятие таких решений является содержательной стороной процесса планирования, рассматриваемого в широком смысле слова. Планирование в узком смысле слова сводится к составлению специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги фирмы по достижению стоящих перед ней целей в рамках предстоящего (планового) периода.

Внутрифирменное планирование решает следующие основные задачи:

формулирует цели ее деятельности и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;

создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ею;

создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;

обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;

формулирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличившихся сотрудников.

В целом с помощью планирования достигается эффективная ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного потенциала.

Процесс планирования базируется на ряде принципов, или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении. Принципы эти во многом зависят от условий, в которых осуществляется планирование, традиций, теоретических воззрений специалистов, а поэтому со временем постепенно меняются.

Тотальному планированию, например, присущи такие принципы, как директивность и адресность, то есть обязательность выполнения конкретным лицом в указанный срок определенных действий. В рыночных условиях такой подход допустим только при планировании работы оборудования, которое задает планам определенные технологические параметры и ограничения. Там же, где жесткой технологической обусловленности нет, планируются лишь желательные для достижения ориентиры.

Поскольку выполнение плана при этом надлежащим образом стимулируется, оно бывает гораздо более успешным, чем при директивном планировании, опирающемся преимущественно на принуждение.

Основным, ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах. Такая практика связана с тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые ставят себе сами, потому что это их задачи, и они будут всеми силами стремиться доказать на практике свою правоту; кроме того, подобные планы ближе и понятнее, чем те, которые “спущены сверху”.

Другим принципом планирования считается непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы, в результате чего планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно возобновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создания проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.

Непрерывность требует, чтобы все исходные, базовые планы разрабатывались с учетом перспектив, того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, обеспечивая тем самым преемственность управленческой деятельности. Кроме того, непрерывность планирования предполагает возможность постоянного внесения корректив в принятые плановые решения и постоянного пересмотра самих решений в связи с появлением каких-то новых обстоятельств или выяснением того, что желаемый результат не будет достигнут, если не принять дополнительных мер.

Таким образом, планирование должно быть не только непрерывным, но и гибким. Гибкость достигается путем придания планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые “подушки”, значительно увеличивающие свободу маневра. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

Поскольку фирма представляет собой единый организм, все части которого тем или иным способом связаны друг с другом, обусловливают функционирование и развитие друг друга, в основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции.

Координация плановой деятельности происходит “по горизонтали”, то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция — “по вертикали”, между вышестоящими и нижестоящими. В результате процесс внутрифирменного планирования приобретает необходимую целостность и единство. Важным принципом планирования является экономичность. Ее суть состоит в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения целей, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не превышать его. Любой план останется на бумаге, если не будут созданы надлежащие условия для его выполнения, что считается еще одним принципом планирования.

Перечисленные выше основные принципы планирования “работают” на всех уровнях управления фирмой, то есть по существу являются универсальными. В то же время каждому уровню свойственны свои специфические, более частные принципы, не всегда подводящие для других уровней. Скажем, принцип научности вряд ли присущ низовому уровню — для того, чтобы составить, например, график загрузки оборудования или выхода сотрудников на работу, не нужно проводить глубокие научные изыскания, зато на верхних этажах фирмы без научного подхода обойтись почти невозможно.

Обратная ситуация с адресностью — на низовом уровне этот принцип безусловен, а на уровне фирмы, когда речь идет о постановке общефирменных целей и разработке соответствующих стратегий, облекаемых в качественные формулировки, вряд ли она имеет какой-то смысл.

Процесс внутрифирменного планирования состоит из ряда этапов. Сначала осуществляется общая оценка экономической и политической ситуации, в условиях которой действует фирма, перспектив ее развития, возможностей и на этой основе — формируется “проблемное поле” для последующего составления планов.

Далее формулируются цели, ставятся конкретные задачи и определяются сроки их достижения с учетом прогнозов изменения внутренних и внешних условий деятельности фирмы — состояние Научно-технического прогресса, рынков, персонала и т.п.

Здесь же рассматриваются плановые предположения о вероятном состоянии внутренней и внешней ситуации, в которых будет происходить реализация плана: политических, экономических, социальных, технологических условиях, рынках факторов производства и готовой продукции, структуре фирмы, важнейших внутренних проблемах, персонале и т.п.

Плановые предположения могут формулироваться в количественном и качественном виде, различаться по степени контролируемости. В основе плановых предположений лежат уже знакомые нам прогнозы, и прежде всего прогноз сбыта продукции.

Кроме того, для нужд планирования делаются прогнозы развития событий на случай, если фирма не воспользуется предоставляющимися возможностями или не обратит внимание на появившиеся неблагоприятные тенденции, а также оценка того, как далеко фирма может продвинуться в деле реализации своих целей.

На следующем этапе планирования цели увязываются с имеющимися или будущими ресурсами и выбирается наиболее благоприятный вариант дальнейшего развития. Исходя из этого варианта создаются планы производства, перестройки организационной структуры и системы управления на соответствующий период.

В то же время некоторые вещи спланировать нельзя, поскольку неопределенность будущего слишком велика. В этом случае фирма разрабатывает основные направления развития, которые по степени конкретизации уступают не только планам, но и стратегиям.

Рассмотрим теперь, как осуществляется процесс внутрифирменного планирования. Общее руководство им возложено на первое лицо фирмы или его заместителя, в подчинении которых находится плановый комитет и взаимодействующие с ним плановые органы подразделений, в том числе и филиалов, общефирменный плановый отдел (все их руководители, а также некоторые причастные к организации планирования лица являются членами комитета).

Плановый комитет определяет, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных общефирменных целей и в какой форме, что формулируется затем в системе обобщенных плановых показателей, направляемых для рассмотрения исполнителям.

Последние уточняют и дорабатывают их в соответствии со своими условиями деятельности и представляют руководству созданные на их основе предположения по планированию производства, капитальных вложений, прибылей, кадров и т.п. (обычно за три месяца до начала нового финансового года). Эти предложения вновь рассматриваются в плановом комитете и плановом отделе и служат основой составления самих планов.

В зависимости от степени централизации фирмы существует три варианта организации процесса составления планов. В условиях высокой централизации плановый комитет фирмы единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений; если уровень централизации средний, то плановый комитет принимает только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются плановыми органами подразделений; в децентрализованных фирмах плановым комитетом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения; он же эти планы координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план организации.

При этом могут быть использованы три подхода к составлению плана исходя из экономических возможностей фирмы. Если ресурсы последней ограничены и появления дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые она может реально достичь. Эти цели в дальнейшем не пересматриваются, даже если открываются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используют небольшие фирмы, главная задача которых — выживание. Более богатые фирмы могут позволить себе нe пропускать такие возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают.

Таким образом в данном случае при составлении планов предполагается, что в будущем они могут быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией и открывшимися дополнительными вариантами развития. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, фирма со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию — планы составляются, исходя из поставленных целей с учетом того, что для “хорошего дела” ресурсы всегда найдутся. Разумеется, деньги не жалеют только в том случае, если есть гарантия окупаемости любых затрат и получения высокой прибыли.

Методы планирования

Основная задача планирования состоит в том, чтобы по возможности при данных условиях оптимизировать решение поставленных задач и пути достижения целей организации. Конечно, найти идеальный вариант решения практически нереально, но стремиться к нему необходимо.

Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного, “шаг за шагом” перехода от одного решения к другому, предположительно лучшему (хотя иногда получается наоборот), что в конце концов может привести к нахождению оптимального для фирмы решения в данной ситуации или на перспективу.

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, то есть методов планирования. К ним относятся балансовый, нормативный, математико-статистические. К знакомству с этими методами мы сейчас и перейдем.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает или будет располагать фирма, и потребностей в них в рамках планового периода, то есть срока, на который составляется план. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то начинается поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно высвобождать в собственном хозяйстве путем его рационализации.

Невозможность решить проблему дефицита приводит к необходимости действовать в соответствии с известной поговоркой “по одежке протягивай ножки”. Проблема в таком случае решается либо путем сокращения потребностей на основе их рационализации, что может и не отразиться на конечных результатах, либо механически сокращается объем производства продукции и услуг.

Если же ресурсы по сравнению с потребностями в них имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему — расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов все равно приходится затрачивать определенные средства; а кроме того, при всем старании уберечь материальные объекты от разрушения сделать это удается далеко не всегда, а против морального старения их любые средства, как известно, вообще бессильны.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов — материально-вещественных, стоимостных и трудовых. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой — их распределение. В целом таблица выглядит следующим образом.

В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, предполагающее,

что остатки ресурсов на начало периода плюс их поступление из внутренних и внешних источников должно быть равно сумме расхода (потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

Все источники ресурсов в балансе даются с выделением основных поставщиков, в том числе и зарубежных, что позволяет контролировать их движение, а распределение осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственной программы, обязательств по экспорту, создать необходимые запасы, реализовать планы по реконструкции, модернизации, новому строительству и т.п.

Однако обеспечение как такового равенства между ресурсной и .расходной частями баланса не является главной целью планирования. Дело в том, что оно достигается при разной структуре баланса, которая может быть как эффективной, так и не очень. Поэтому необходимо еще и добиваться эффективности, оптимальности этой структуры.

Наряду с натуральными балансами в планировании широкое применение находят стоимостные. Объясняется это рядом обстоятельств. Во-первых, фирма является субъектом рыночных отношений; она закупает за деньги все необходимые условия деятельности и реализует за деньги производимую продукцию и услуги, следовательно, все потоки ресурсов и готового продукта с самого начала получают денежное выражение, являющееся универсальным и наиболее удобным для составления планов.

Во-вторых, некоторые потоки ресурсов и продукции на практике вообще могут выражаться только в отвлеченных стоимостных величинах — например, информация, интеллектуальная собственность и т.п. В-третьих, наконец, обобщающие показатели разнородных ресурсов и продукции могут также иметь только денежную форму, ибо до сих пор еще никто не придумал, как сложить тонны картошки с литрами молока или чугунные чушки с киловатт-часами электроэнергии. Поэтому существуют стоимостные балансы — бухгалтерский баланс денежных доходов и расходов фирмы, кассовый план и т.п.

Трудовые балансы также могут быть самыми разнообразными. балансы рабочего времени отражают, с одной стороны, его ресурсы за период (в часах), которыми располагает фирма, а, с другой стороны, распределение этого времени на различные виды работ. По понятным причинам в данных балансах не предусматриваются переходящие на очередной период резервы времени — все оно должно быть использовано, а что использовать не удается — теряется безвозвратно.

К трудовым относится также баланс рабочей силы и ее движения. Он может иметь самые различные формы, одну из которых мы для примера рассмотрим.

Баланс движения рабочей силы предприятия

1. Наличие работников на начало периода (в том числе по категориям)

2. Убыль рабочей силы за период (в том числе по категориям):

переход на пенсию; смертность; переход на другие предприятия; другие причины (призыв в вооруженные силы, уход в декретный отпуск).

3. Пополнение рабочей силы (в том числе по категориям):

из учебных заведений; из посреднических фирм; из государственной службы занятости; из других организаций; прочие источники (возвращение из вооруженных сил, декретных отпусков и пр.).

4. Наличие работников на конец периода (в том числе по категориям).

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Таким образом, нормативный метод планирования является как самостоятельным, так и вспомогательным по отношению к балансовому методу.

Нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Натуральные нормы касаются обычно расхода материальных ресурсов для производства единицы продукции — сырья, энергии и т.п. Стоимостные нормы отражают или обобщенные затраты ресурсов различного вида, или затраты, которые по-иному как в денежной форме выразить нельзя (например, амортизация); или непосредственно денежные расходы (скажем, оплата труда на единицу продукции). Нормы времени выражают его затраты на выполнение работ или их отдельных элементов. Так, выделяются нормы оперативного времени (осуществления отдельных производственных операций); времени обслуживания рабочего места, времени личных перерывов, подготовительно-заключительного времени и т.п.

Чаще всего нормы расходования ресурсов на фирме бывают индивидуализированньми применительно к отдельным подразделениям и конкретным рабочим местам, однако встречаются и групповые, пригодные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях. Ресурсы, прежде всего материальные, нормируются тремя основными способами.

При отчетно-статистическом фактический объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов и определяется расход последних на единицу изделия (услуги). Недостатки этого способа состоят в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности производства, поскольку узакониваются любые потери ресурсов и их нерациональное использование.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения последних исходит из реальных возможностей оборудования, качества сырья, материалов, ресурсов человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических и психо-физиологических исследований.

По особо важным ресурсам ограниченной номенклатуры фирмы могут разрабатывать перспективные нормы, но более распространены годовые, составляющие основу соответствующих планов балансов материальных ресурсов. Если же условия производства постоянно меняются, используются текущие нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. Простейшими моделями являются статистические, например, корреляционная модель, отражающая зависимость двух величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло событие А.

Статистические модели помогают рассчитать будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, планировать финансовые операции и т.п. Именно в области финансового планирования они находят наиболее широкое применение.

Методы линейного программирования позволяют решать систему равенств и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, с тем чтобы определить их оптимальные величины в сочетании. Это помогает выбрать один из вариантов функционирования конкретного экономического объекта по заданному критерию, например минимуму затрат при ожидаемом результате; максимуму результатов при некоторых затратах и т.п. Чаще всего эти варианты связаны с выбором различных видов сырья, материалов, технологий. А сейчас познакомимся с содержанием некоторых задач линейного программирования.

Задача о комплексном использовании сырья. Поскольку исходное сырье и материалы могут перерабатываться с помощью различных технологий в разные виды продукции, путем решения задачи можно подобрать такую технологию, при которой заданные объемы конечной продукции получаются с наименьшими затратами ресурсов. С помощью решения такой задачи можно достичь, например, рационального раскроя материала, основываясь на куске стандартного размера.

Задача о загрузке оборудования. Исходя из предположения, что имеется ряд единиц оборудования, на котором может выполняться несколько типов работ, определяется такой способ загрузки каждой единицы с учетом ее производительности, чтобы достигалась максимальная совокупная выработка. Решение подобного типа задач требуется при распределении производственных заказов или оптимизации посевных площадей в фермерских хозяйствах.

Задача о смесях. На основе имеющихся исходных продуктов можно составить ряд смесей. Необходимо определить сочетание смесей в наборе таким образом, чтобы при заданном объеме продуктов и цене на них достичь минимальной отпускной цены набора при максимальной его полезности. Чаще всего такая задача решается при разработке кормового рациона для животных (например, корма подбираются так, чтобы при сбалансированности рациона затраты на них были минимальными).

Для решения транспортной задачи определяется план развозки однородного продукта от нескольких поставщиков к нескольким потребителям с учетом конкретных потребностей последних и затрат на перевозку, с тем чтобы совокупные затраты на нее были минимальны. Впервые на практике такая задача была решена в связи с необходимостью наиболее рациональным способом обеспечить потребности строительных объектов песком из карьеров, находящихся в разных местах. Близкой к транспортной является задача размещения. С ее помощью можно оптимальным образом распределить имеющиеся сельскохозяйственные площади между различными культурами.

В основе задачи текущего производственного и оптимального перспективного планирования лежит необходимость распределения нескольких видов сырья для производства нескольких видов продукции. В результате решения формируются оптимальный план, в рамках которого продукция нужного состава будет производиться в данный момент в наибольшем объеме, и перспективный план, предусматривающий оптимальное распределение производства продукции по периодам и внутри них.

Решение задачи планирования производственного комплекса взаимосвязанных предприятий, за каждым из которых закреплены определенные ресурсы, сводится к составлению оптимального плана работы каждого из этих предприятий так, чтобы достигался максимальный результат работы комплекса в целом.

В то же время нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов планирования не безграничны. Как бы то ни было, в условиях современного этапа НТР ситуация в экономике меняется стремительно, и будущее, тем более достаточно отдаленное, остается все же неизведанным, поэтому зачастую, несмотря (ни на какие ухищрения, планирование остается сродни гаданию на кофейной гуще.

Препятствием качественному составлению планов является нехватка времени, когда решения приходится принимать без должной проработки, спонтанно, и тогда они оказываются плановыми только по названию, но не по сути.

Наконец, планирование может натыкаться на бюрократизм и инерционность сотрудников фирмы (от мелких клерков до высшего руководства), тормозящих из-за своих личных интересов как процесс разработки планов, так и их реализацию, а также на излишне традиционные подходы к работе, консерватизм и стереотипы в мышлении, препятствующие творчеству и поискам новых решений. Перечисленные ограничения полностью устранить нельзя, но можно существенно ослабить. Делается это прежде всего путем уменьшения жесткости и схематичности планирования, его ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед фирмой, усилением комплексности, конкретизации, приближением к нуждам практики. Сами планы должны быть четко структурированы, согласованы во времени и пространстве.

Планы создаются людьми, поэтому, как уже отмечалось, для обеспечения высокого качества работы их важно как можно раньше и как можно в более широких масштабах привлекать к процессу планирования.

Виды планов

Процесс планирования находит свое выражение в системе планов — официальных документов, в которых зафиксированы прогнозы будущего развития фирмы, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации деятельности по выполнению плановых заданий и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

На практике существует три основных типа планов:

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Цели в рамках плана согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако не связываются ни с конкретными способами их достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. По возможности в них предусматриваются “окна”, обеспечивающие свободу маневра в случае возникновения непредвиденных ситуаций или необходимости осуществления тех или иных корректирующих действий.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических вновь возникающих проблем. Они характеризуют деятельность фирмы в ее развитии и изменении, а не в механическом повторении, как в предыдущем случае. Такие планы могут составляться в форме бюджета, программы, сетевого графика.

Бюджет, как уже было сказано, представляет собой таблицу, в которой отражены ресурсы, их распределение или то и другое одновременно (баланс) за определенный период времени без привязки к конкретным датам.

С программой мы уже тоже сталкивались. Это набор поэтапно, в определенной последовательности реализуемых проектов, с помощью которых достигаются поставленные цели. Предполагается, что под программу выделяются необходимые ресурсы, но их распределение в нее не заложено; обычно оно делается позже путем составления соответствующих бюджетов. Зато программа содержит стратегии и конкретные сроки выполнения задач, которые должны жестко выдерживаться.

Для планирования масштабных мероприятий, реализация которых предполагает многоходовые, многовариантные действия, могут строиться так называемые “сетевые графики”, состоящие из двух основных элементов: “событий” и “работ”. Под событием понимается некое качественное состояние объекта планирования в тот или иной момент времени, а под работой — действие, направленное на достижение поставленных целей, в результате которого одно событие сменяется другим и происходит поэтапное продвижение к этим целям в определенной логической последовательности. Таким образом цели и события оказываются связанными друг с другом работами.

Таким образом, сетевые графики позволяют составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, установить строгую очередность операций, их сроки, организовать наблюдение и контроль за ними в том числе и с помощью компьютера.

Планы, составляемые фирмой, в зависимости от временного горизонта делятся на две большие группы — перспективные и текущие. Первые отражают дальние цели фирмы, а вторые — ближние.

Временной горизонт планирования обусловлен экономически оправданными сроками реализации соответствующих решений, минимизирующими совокупные издержки фирмы.

Перспективные планы обычно содержат в себе такие решения, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые очень трудно исправить; они характеризуются широтой размаха и отсутствием детализации.

Текущие планы посвящаются выбору средств для реализации целей, заложенных в долгосрочных планах, но в конечном итоге разница межцу ними относительна. Тем не менее, при составлении планов всегда следует начинать с перспективных, и тогда текущие станут их органической частью. В системе перспективного планирования разрабатывается три вида планов: долгосрочные, среднесрочные и стратегические, а в системе текущего планирования — краткосрочные и оперативные. Рассмотрим их подробно.

В основе долгосрочного планирования находится посылка, о которой уже говорилось: будущее всегда лучше прошлого и может быть предсказано на основе экстраполяции существующих тенденций. Это позволяет формулировать на продолжительный период (более пяти лет) совокупность целей для фирмы и отдельных подразделений, на базе чего разрабатывается 5—10 важнейших стратегий по конкретным направлениям, например, по освоению достижений НТР, диверсификации, разработке новых видов изделий, развитию фирмы и т.п.

Период долгосрочного планирования обусловлен такими факторами, как жизненный цикл товаров и услуг, время проектирования, создания, освоения и наиболее эффективной эксплуатации новых предприятий; максимального использования возможностей новых направлений деятельности и т.п. В целом долгосрочные планы существуют в основном в виде набора соответствующих целей и стратегий, в разрезе которых формируются среднесрочные планы и программы. Последние охватывают период от года до пяти лет (чаще всего 3—5 лет), детализируя и конкретизируя долгосрочные разработки прежде всего в рамках подразделений. Пятилетний горизонт планирования в данном случае отражает оптимальный цикл обновления производственного аппарата, ассортимента продукции, накопления необходимых ресурсов для осуществления новых проектов, разработки и освоения новых образцов продукции.

Среднесрочные планы и программы создаются по таким основополагающим направлениям деятельности фирмы, как реконструкция и расширение производственных мощностей и освоение новых видов продукции; объем и структура инвестиций в финансовую сферу и формирование портфеля ценных бумаг; развитие и стимулирование сбыта и внедрение на новые рынки; слияние и поглощение; развитие персонала фирмы (изменение состава и структуры кадров, их подготовка, использование, продвижение и т.п.).

В среднесрочных планах и программах содержится перечень конкретных мероприятий, сроки их осуществления, балансы материальных и финансовых ресурсов; таким образом, они предполагают характеристики будущих процессов не только в качественном (как в долгосрочных планах), но и в количественном отношении.

Особо необходимо остановиться на стратегическом планировании, которое в современных западных фирмах получает все большее распространение и представляет собой конкретную форму реализации задач стратегического управления, о котором уже говорилось выше.

Стратегическое планирование имеет своим объектом прежде всего глобальные цели фирмы и в первую очередь — ее миссию, учитывающую неконтролируемые факторы внешнего окружения, которые могут оказать на будущую ситуацию самое неожиданное воздействие.

Стратегические планы обеспечивают целостное рассмотрение ряда взаимосвязанных перспективных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени и могут быть необратимыми, Поэтому к их составлению и реализации необходимо подходить с особой тщательностью, принимая во внимание противоположный долгосрочному традиционному планированию постулат о том, что будущее далеко не всегда лучше прошлого.

В сущности, в стратегических планах содержатся варианты желаемого будущего фирмы и путей движения к нему. Поскольку в момент составления планов многие объекты и процессы, о которых идет речь, либо вообще отсутствуют, либо существуют в зачаточном состоянии, то приоритеты развития и новые направления деятельности, сформулированные на основе всестороннего анализа внешнего окружения, рыночных возможностей и внутренних условий без учета степени риска, могут оказаться излишне идеализированными.

Тем не менее считается, что переход к стратегическому планированию неизбежен, если фирма стремится выжить, поскольку система стратегического планирования является эффективным инструментом, позволяющим организации успешно справиться с неизбежными изменениями; да и сама она представляет часть стратегии изменений, включая в себя стратегию их проектирования и непосредственного внедрения. В то же время переход к стратегическому планированию должен быть плавным, постепенным.

Содержательным результатом выполнения стратегических планов должны быть крупные перемены в фирме, например переход на новую технологическую базу, диверсификации, завоевание рынков и т.п., что обеспечивает ее адаптацию к изменению обстановки и создание достаточно прочных позиций на перспективу.

На сегодняшний день практика выработала несколько вариантов стратегических планов, среди которых суммативный, функциональный, экономический план развития организации.

В суммативном (главном) стратегическом плане дается представление о лице фирмы в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях ее деятельности, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста и прибыльности. Этот план служит ориентиром для разработки двух других.

Функциональный план содержит разработку перспективного развития новых направлений деятельности фирмы вне связи с ее отдельными подразделениями — производства, сбыта, инвестиционной деятельности с целью оптимизации распределения на перспективу материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В экономическом плане суммативный конкретизируется применительно к отдельным подразделениям в таких хозяйственных показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка (нужно иметь в виду, что в данном случае в качестве подразделений рассматриваются не цехи, а самостоятельные предприятия, входящие в фирму, или их филиалы). В экономическом плане отражаются также направления и способы конкурентной борьбы с основными соперниками, как реальными, так и потенциальными, а также возможные хозяйственные последствия реализации или отказа от реализации тех или иных стратегий.

Наконец, в плане развития организации предусматриваются мероприятия, необходимые для перестройки ее структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, содержащими тактику решения проблем, стоящих перед фирмой в данный момент.

Краткосрочные планы разрабатываются фирмой в целом и отдельными подразделениями на период до одного года (месяц, квартал, полгода, год) в форме так называемых календарных планов. Они охватывают такие сферы деятельности, как научные исследования, маркетинг, материально-техническое снабжение, сбыт, производство и составляются с учетом поступающих заказов, наличия материальных и финансовых ресурсов и в основном имеют вид бюджетов.

Оперативные планы охватывают период от одного до десяти рабочих дней (до двух календарных недель), но чаще всего они являются суточными. Такие планы обычно состоят из трех основных элементов:

производственных программ цехов, участков, линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

оперативных заданий этим подразделениям;

планов-графиков движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке.

Таким образом, оперативные планы определяют загрузку оборудования, последовательность выполнения отдельных операций технологического цикла; время, отводимое для этого; расстановку людей с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов, персонала. Все это позволяет четко сориентировать в пространстве и скоординировать во времени движение частей и изделий в процессе производства, обеспечивая оптимальное осуществление производственных процессов, рациональное использование ресурсов, своевременное и в полном объеме выполнение производственных заданий, поддержание необходимого ритма работы подразделений.

Любые планы должны постоянно находиться под контролем, позволяющим следить за тем, как они выполняются, корректировать их при необходимости, поощрять отличившихся сотрудников. Все эти вопросы будут рассмотрены в следующей теме.

Вопросы для самопроверки:

1. Какие задачи решает внутрифирменное планирование?

2. Что такое текущее и оперативное планирование?

3. Назовите основные способы составления планов.

4. Что такое балансовый способ составления плана?