Алгоритм принятия решений по достижению целей предприятия

Анализ стратегий диверсифицированных предприятий по нахождению целей и принятию решений представляет собой процесс, состоящий из следующих последовательных действий:

1. Тщательный анализ текущей стратегии (использование SWOT анализа) и подготовка данных для построения матриц.

2. Построение матриц для стратегической оценки хозяйственного портфеля предприятия или сферы бизнеса в стратегической группе или в отрасли.

3. Оценка привлекательности отраслей, представленных в портфеле предприятия.

4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса.

5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений предприятия или сфер бизнеса по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития, опираясь на маркетинговые исследования, бизнес проекты и анализ по 1-4 пунктам.

6. Определение того, какие именно сферы бизнеса имеют важные стратегические соответствия и проведение оценки соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии предприятия в целом.

7. Выбор хозяйственных подразделений или сфер бизнеса по приоритетности инвестирования или по приоритетности развития и оценке долгосрочного потенциала бизнес-проектов.

8. Нахождение инвесторов и составление ТЭП предприятия.

9. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательности действий, направленных на продвижение сфер бизнеса или улучшения деятельности предприятия в целом в соответствии со стратегическими целями, задачами и направлениями деятельности.

10. Окончательная формулировка целей и разработка стратегических планов, задач и алгоритмов в увязке с источниками финансирования.

Правильное использование матричных методов анализа портфеля сфер бизнеса и предприятия для разработки и корректировки стратегии обеспечивает объективность принятия решений.

Если изменение результатов деятельности подразделения будет оказывать существенное влияние на функционирование компании в целом с точки зрения стабильности, доходов, денежного потока, роста объема продаж или издержек, то эти виды бизнеса будут энергично поддерживаться компанией. Наиболее просто использовать ту методику портфельного анализа, которая используется им самим.

В последние десятилетия был разработан целый ряд аналитических методов, позволяющих представить диверсифицированную фирму в виде совокупности или «портфеля» различных бизнес-единиц. Эта методология содержит достаточно простые приемы отображенияили классификации различных сфер бизнеса фирмы, а также получения выводов, необходимых для принятия решений о размещении ресурсов. Методы портфельного анализа нашли широкое применение в разработке корпоративной стратегии и контроле над деятельностью подразделений.

Матрица БКГ

Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в стратегическом менеджменте. Наиболее часто они применяются для: разработки корпоративных (портфельных) стратегий. В стратегическом менеджменте широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы. В ней по оси Х отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых предприятий; по оси Y - относительный темп роста отрасли, то есть отношение скорости роста отрасли, к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось Х разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли и зону низкой относительной рыночной доли, деление зависит от особенностей отрасли, при этом чем больше участников, тем меньше значение относительной рыночной доли для отражения границы. По оси Х возрастание происходит справа налево. Ось Y также разделяется на две зоны, деление рекомендуется производить в соответствии со значением удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста: зону высокого относительного роста отрасли и зону низкого относительного роста отрасли – менее удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста. На рисунке 5.1 приведен пример БКГ-матрицы для гипотетического портфеля.

Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат называются проблемными, в правый нижний - собаками, в левый нижний - дойными коровами, в левый верхний – звездами.

Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная, рыночная доля с другой - перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли, а для этого потребуются инвестиции, либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии снятия урожая.

Звезды - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые звезды могут самостоятельно обеспечивать свой пропорциональный рыночному росту.

В то же время маловероятно, что они смогут приносить чистую прибыль, так как вся получаемая прибыль направляется на развитие сферы бизнеса.

Рисунок 5.1 – Матрица БКГ для гипотетического портфеля сфер бизнеса

Дойные коровы характеризуются низким . относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они - основной источник прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения, уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды.

Собаки характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимые ими прибыли малы (если вообще существуют) и маловероятны в будущем. Обычно, собак ликвидируют, продают или подвергают стратегии снятия урожая.

Использование БКГ-матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между «жителями» БКГ-матрицы.

У БКГ-матрицы имеются недостатки:

- матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

- для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности;

- мматрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - звезды или дойных коров;

- матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;

- на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает на этап спада;

- для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью.