Анализ внутреннего профиля организации

Основная идея модели анализа внутреннего профиля организацииявляется обобщение разрозненных итоговых результатов анализа по каждому элементу структуры компании. Как правило, по каждому блоку понятно, каково положение вещей и что надо делать для улучшения ситуации, но остается непонятным, каков вклад конкретной проблемы в общее проблемное

состояние предприятия (вес) и куда и необходимо прикладывать усилия для получения максимального эффекта.

Таким образом, используемая модель является моделью перехода от фиксации результатов диагностики к определению точек приложения усилий.

Описание модели.

Вся информация структурируется по 10 осям. Каждая ось имеет 4-х бальное деление:

«0» баллов - функция отсутствует

«1» балл - минимально допустимое состояние проявленности данной функции

«2» балла - допустимое рабочее состояние

«3» балла - максимальная проявленность функции

Для каждой оси формируется набор признаков, позволяющих отнести предприятия к тому или иному баллу.

1. Действующее предприятие не может существовать при «0» оценке.

2. Допустимы промежуточные значения.

При этом переход в оценке от балла к баллу осуществляется по принципу «слабого звена», т.е. нельзя перейти к более высокому баллу, если нет соответствия хотя бы по одному из признаков.

Каждый более высокий бальный уровень автоматически предполагает наличие признаков предыдущего уровня и представляет собой логическое развитие данной функции.

Упрощение графической модели:

Каждая ось представляет собой комбинацию нескольких подосей. Например, ось маркетинг можно разложитьна 4 под/оси (клиенты, потребители, конкуренты, другие (отличные от первых трех) знания и способы взаимодействия с внешней средой) и представлять результаты диагностики с этим углублением. Может быть выбран упрощенный, комбинированный или полноформатный вариант.

Алгоритм работы с моделью:

1. Руководители, аргументировано отвечая на вопросы данной анкеты, предоставляют информацию для профиля, описывающего состояние «как есть»

2. Руководители, анализируя деятельность своего предприятия, определяют состояние профиля «как должно быть». При этом адекватность оценки «как должно быть» по каждой оси для конкретного предприятия определяется исходя из:

- общей конъюнктуры рынка

- сравнения с аналогом (подобные предприятия)

- внутренних особенностей предприятия

- стратегии развития предприятия

Поэтому, в профиле «как должно быть» не являются обязательными «3» балла и равновесность профиля по осям (например, все оси по 2 балла).

Профиль «как есть» накладывается на профиль «как должно быть», оценивается величина расхождения по каждой оси, определяются основные направления воздействия для приведения профиля в состояние «как должно быть» и прописывается предложения по повышению эффективности работы предприятия.

Оценка текущего состояния внутреннего профиля предприятия осуществляется в соответствии со следующей схемой:

Первой составляющей внутреннего профиля является маркетинг

Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов:

· Наличие базы данных существующих клиентов с указанием продуктов, ими потребляемых, объемами поставок в натуральном и денежном выражении + вся контактная информация

· Наличие списка основных (3-5 шт.) конкурентов по каждому сегменту рынка компании

· Список основных поставщиков с указанием группы поставляемого сырья и объемов поставок

· Руководители отдела сбыта, маркетинга и снабжения отвечают за актуализацию данных по предыдущим пунктам

· Наличие у топ менеджмента компании единого видения маркетинговой стратегии развития компании

Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Определены и описаны текущие клиенты компании: база клиентов, их сегментация, указаны особенности клиента.

· Существует краткое описание каждого рынка (или рыночного сегмента) на котором работает компания (география рынка типы потребителей, количество потребителей, с разбивкой по типам, уровень цен на рынке, оценочная емкость рынка)

· Существует список основных поставщиков с указанием группы поставляемого сырья

· Ведется регулярная статистика

· Выделены наиболее значимые поставщики (выделение по объемам поставок), однако анализ их положения: динамика развития, сильные и слабые стороны не проводится.

· Отсутствует маркетинговая стратегия компании, закрепленная в документе

· Существует частичное досье основных конкурентов: местонахождение, товары, объемы, конкурентные преимущества, которое обновляется регулярно

· Отсутствует архив накопленных данных по не конъюнктурным изменениям

· Отсутствуют системы прогноза и моделирования ситуации на текущих рынках в краткосрочном периоде в формализованном виде

Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Определены и описаны текущие клиенты компании в электронном виде.

· Существует подробное описание каждого рынка или рыночного сегмента, на котором работает компания, динамические модели развития рынков

· Существует описание поставщиков, выделение наиболее значимых поставщиков, характеристика силы поставщиков, тип рынка с точки зрения поставщиков, анализ положения значимых поставщиков: динамика развития, сильные и слабые стороны.

· Проводится анализ взаимозависимости поставщика и клиента, прогноз развития ситуации на рынке поставщиков: угрозы и возможности для заказчика

· Документально оформлена маркетинговая стратегия компании

· Существует полное досье конкурентов: местонахождение, рынки, товары, объемы, точки наибольшей конкуренции, методики работы, оценка сильных и слабых сторон каждого конкурента

· Существует архив накопленных данных по конъюнктурным изменениям на рынках

· Наличие системы прогноза и моделирования ситуации на текущих рынках в долго - средне - краткосрочном периоде

· Наличие системы мониторинга макроэкономической среды

· Наличие системы поиска новых продуктов, рынков

· Наличие ответственного за выполнение всех перечисленных работ.

Второй составляющей внутреннего профиля является сбыт и продвижение.

Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов:

· Политика продаж существует только как гипотеза в головах у руководителей

· Существует система базовых цен по затратному принципу, но цены назначаются произвольно, скидок нет

· Продажи спонтанные, без определения статуса покупателя

· Допускается внутренняя конкуренция между менеджерами или посредниками

· Планирование продаж происходит от договоренностей с клиентом

Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Политика продаж формализована, но не актуализирована

· Существует система ценообразования с элементами рыночной системой скидок

· Существует однозначное разделение рынков по менеджерам, но контроль за выполнением недостаточный, есть ответственный за выполнение работ

· Планы есть, но не соответствуют действительности

· Существует распределение клиентов, но нет персонального распределения клиентской базы, производится отслеживание основных клиентов

· Продавцы обладают базовой квалификацией, продажи в основном пассивные

· Мероприятия по продвижению носят спонтанный характер, финансирование производится по возможности, эффективность не оценивается

· Анализ удовлетворенности клиентов проводится по отклонениями от стандарта

· Существует единый фирменный стиль во внешних коммуникациях

Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Политика продаж формализована в документе, актуализирована по целевым клиентам, ассортименту и технологии продаж

· Система ценообразования, построена на рыночных принципах, действует положение о скидках, стимулирующее покупателя

· Определена позиция по отношению к посредниками

· Нет внутренней конкуренции за клиента

· Существует ответственный за выполнение работ

· Существует регламент изменения политики продаж

· Существует система планирования, с незначительными отклонениями факта от плана, горизонт планирования 1 год

· Существует персональное планирование для продавцов, один клиент - один менеджер

· Высокая квалификация продавцов, продажи построены на активном принципе

· Существуют приоритеты в товарной политике - по рентабельности, по стратегии и т.д.

· Проводится анализ удовлетворенности клиента

· Существует годовой план продвижения, утвержденный бюджет продвижения

· Существуют критерии оценки эффективности затрат

· Существует единый фирменный стиль во внешних и внутренних коммуникациях

Третьей составляющей внутреннего профиля является логистика

Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов:

· Наличие достаточной складской базы.

· Существует система закупок на уровне здравого смысла.

· Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ.

Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Наличие достаточной складской базы.

· Существуют методики выбора и оценки поставщиков.

· Принятые методики входного контроля сырья постоянно корректируются под входящее сырье.

· Система закупок задокументирована и позволяет не допускать срывов производственной программы.

· Межскладские перемещения оптимизированы.

· Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление).

Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Наличие достаточной складской базы.

· Существуют и правильно применяются методики выбора и оценки поставщиков.

· Принятые методики входного контроля сырья с определенной долей вероятности исключают возможность забраковки принятого сырья в процессе производства.

· Система закупок задокументирована должным образом и направлена на снижение издержек в процессе обеспечения предприятия сырьем.

· Модель управления запасами позволяет поддерживать оптимальный уровень запасов.

· Межскладские перемещения оптимизированы.

· Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление).

· Наличие статистики проведения перечисленных работ.

Четвертой составляющей внутреннего профиля является производство и технология

Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов:

· Ремонты оборудования проводятся по мере его выхода из строя и в случае критичности выпуска продукции.

· Используемые технологии производства обеспечивают выпуск качественной продукции при дополнительном внимании технологического персонала.

· Загрузка производственных мощностей ниже 30 %.

· Существующий алгоритм оперативного управления производством применяется для выполнения плана производства в денежном выражении.

· Система планирования позволяет обеспечивать заявленные продажи в денежном выражении.

· Технологическая отчетность актуальна требованиям бухгалтерского учета.

· Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ

Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Составление планов по расположению и перегруппировке оборудования внутри производственных групп.

· Используемые технологии производства обеспечивают выпуск качественной продукции.

· Загрузка производственных мощностей от 30 до 60%.

· Существующий алгоритм оперативного управления производством применяется для выполнения плана производства в натуральном и денежном выражении.

· Система планирования позволяет обеспечивать заявленные продажи.

· Проводятся НИОКР.

· Технологическая отчетность актуальна требованиям бухгалтерского учета, отражает фактический расход материалов.

· Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление).

Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Наличие политики воспроизводства основных фондов (непрерывный процесс их обновления путем приобретения новых, современных технологий, модернизации и капитального ремонта).

· Планирование и проведение профилактического ремонта.

· Составление планов по расположению и перегруппировке оборудования с учетом развития технологии.

· Используемые технологии производства обеспечивают выпуск качественной продукции с наименьшими затратами, выбор варианта технологии экономически обоснован.

· Проводятся НИОКР, разработки внедряются в производство.

· Загрузка производственных мощностей от 60 до 85%.

· Внутренние материальные потоки описаны и оптимизируются.

· Существующий алгоритм оперативного управления производством применяется на всей логистической цепочке создания продукции.

· Система планирования построена с учетом принятой модели управления запасами.

· Технологическая отчетность актуальна и позволяет отслеживать качество выполнения технологических процессов.

· Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление).

· Наличие статистики проведения перечисленных работ.

Пятой составляющей внутреннего профиля является стратегическое управление

Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов:

· Первый руководитель (группа руководителей) имеет основные стратегические вектора, опосредованно связанные с ростом капитализации бизнеса

· На уровне здравого смысла выстроена неформализованная работа по 1-2 ключевым функциональным областям.

· Технология контроля не формализована, осуществляется лично первым руководителем может носить дискретный характер.

· Отсутствует опыт стратегического управления.

· Смена Генерального Директора и ведущих топов не приводит к смене или существенному изменению курса ввиду не явной выраженности и оригинальности стратегических установок, либо приводит к очень серьезному изменению

Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Присутствует четкое понимание у Первого Руководителя и команды топ - менеджеров идеи роста стоимости бизнеса и основной концепции ее воплощения на данном предприятии.

· Существуют обоснованные долгосрочные программы, направленные на рост капитализации и рост стоимости бизнеса.

· Существуют ответственные лица, сроки, контрольные точки, выделены бюджеты.

· Технология контроля осуществляется регулярно первым руководителем, не определены последствия для исполнителей и ответственных лиц.

· Смена Генерального Директора и ведущих топов приводит к смене или существенному изменению курса.

· Компания прожила более одного цикла стратегического управления

Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Наличие стратегии, ориентированной на рост капитализации. Стратегические материалы формализованы.

· Качественные (на основе взвешенного всестороннего анализа) и взаимоувязанные функциональные стратегии по блокам: финансы, маркетинг, бизнес-процессы, персонал. Существует план мероприятий по реализации данных функциональных стратегий со сроками, ответственными лицами и формой результата, выделены бюджеты стратегий.

· Наличие технологии контроля исполнения (кто, когда, каким образом контролирует, какие бывают последствия).

· Существует статистика (несколько циклов стратегического планирования, контроля, анализа и корректировки стратегии).

· Уход с предприятия 1-2-х ключевых топов не является критичным для продолжения развития предприятия в выбранном направлении.

Шестой составляющей внутреннего профиля является оперативное управление

Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов:

· Результаты в большей степени обеспечены личными качествами участников проектной группы, нежели системными решениями

· Организационная структура обеспечивает единоначалие, исключает дублирование функций

· Существуют пробелы в функциональном наборе для реализации стратегических задач бизнеса

· Информационный поток, сложился исторически, обеспечивает руководителей и специалистов необходимой информацией, однако существуют сбои.

· Факты не принятых вовремя решений носят систематический характер

· Принятие решений преимущественно функция генерального директора, у руководителей отсутствуют бюджеты, ограничивающие и регламентирующие права принятия ими решений

· Исполнение решений напрямую связано с тем кто это решение принял и кто исполнитель

Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Для реализации нововведений в межфункциональных областях, успешно применяется инструмент проектного управления, формализация отсутствует или минимальна.

· Существуют факты успешного (поставленные цели достигнуты) завершения проектов

· Необходимость и достаточность функционального набора для реализации стратегических задач бизнеса

· Информационный поток, сложившийся исторически, обеспечивает руководителей и специалистов необходимой и своевременной информацией, сбои не критичны и часто связаны с личностными особенностями коммуницирующих руководителей

· Факты не принятых вовремя решений носят разовый характер

· Часть руководителей наделена необходимыми полномочиями, часть - нет.

· Функция принятия решений у Генерального директора и двух-трех замов.

· Принятые решения исполняются с незначительными отклонениями по срокам, с незначительными замечаниями по качеству

· Бюджеты, определяющие полномочия, отсутствуют

Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Существует формализованная технология управления проектами в организации

· Существуют факты успешного (поставленные цели достигнуты) завершения проектов

· Организационная структура обеспечивает единоначалие, построена на процессном подходе, исключает дублирование функций и оптимизирует численность работников

· Необходимость и достаточность функционального набора для реализации стратегических задач бизнеса

· Руководители и специалисты обеспечены своевременной и полной информацией от смежных служб через следующие процедуры: оперативки, информационные письма, рассылки, рабочие совещания и т.п.

· Существуют технические средства, позволяющие это делать с наименьшими затратами времени (электронный документооборот, телефонная и пр. связь...)

· Существует ответственное лицо, отвечающее за качество информационных потоков.

· Отсутствуют жалобы руководителей на несвоевременно принятые решения, скорость принятия решений обеспечена: наличием необходимой информации знаниями и квалификацией, полномочиями, регламентирующими документами

· У руководителей достаточно полномочий для быстрого принятия оперативных решений.

· Полномочия руководителей ограничены формальными рамками: бюджет, должностная инструкция.

· Принятые решения исполняются вовремя и с надлежащим качеством.

Седьмой составляющей внутреннего профиля является управление экономикой и финансами

Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов:

· Финансовый результат только учитывается, но не планируется.

· Анализируется структура доходов и расходов. Делаются попытки определить целевые величины накладных расходов по отдельным статьям.

· Существуют учет, контроль, календарное планирование не более 5 дней

· Контроль за отдельными статьями активов и пассивов (дебиторская и кредиторская задолженность, остатки готовой продукции, краткосрочные займы и кредиты) разработана техническая документация, составлено технико-экономическое обоснование инвестиций

· Прайс-лист предприятия формируется одной службой

· Система планирования является фрагментарной, охватывая только основные стороны деятельности

· Осуществляется анализ отдельных аспектов деятельности предприятия.

Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Проводится процедура планирования доходов и расходов по всем видам деятельности и подразделениям.

· Составлен классификатор доходов и расходов.

· Система учёта приведена в соответствие с требованиями управленческого учёта. Установлены целевые величины маржинального дохода и накладных расходов.

· Существуют учет, контроль, календарное планирование на 3 месяца с составлением бюджета движения денежных средств (БДДС), при этом отсутствует механизм оперативной корректировки планов.

· Осуществляется контроль за всеми статьями активов и пассивов, определены взаимосвязи между активами предприятия и источниками их формирования. Управление инвестициями осуществляется с применением элементов проектного подхода

· Прайс-лист предприятия формируется маркетинговой службой предприятия, финансово-экономическая служба осуществляет контроль за обоснованностью цен.

· Система планирования является составной частью системы бюджетного управления, горизонт планирования - краткосрочный (на 1 год).

· Система анализа деятельности предприятия является составной частью системы бюджетного управления и является основой для принятия оперативных решений.

Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Предприятие является ориентированной на финансовый результат организацией. Нормативы по маржинальному доходу и расходам являются целевыми для менеджмента предприятия. Запланированный финансовый результат выполняется с отклонением не более 10%.

· Контроль за финансовым результатом осуществляется на всех стадиях его формирования, проводится факторный анализ планового и фактического финансового результата, механизмы управления финансовым результатом разработаны и применяются не менее 1 года.

· Управление движением денежных средств является составной частью системы бюджетного управления предприятия

· Комплексное управление активами и пассивами предприятия в сочетании с операционным анализом БДДС, бюджета доходов и расходов (БДР) и прогнозного баланса предприятия

· Управление инвестициями осуществляется в рамках проектного подхода, проект сопровождается в течение расчетного (фактического) срока окупаемости.

· Возможность принятия решения о продолжении / прекращении инвестиций на любой стадии проекта.

· На предприятии существует документ «Ценовая политика», описывающий регламент взаимодействия всех служб предприятия при установлении цены на готовую продукцию и формирования прайс-листа; система скидок и надбавок, учитывающая финансовую и маркетинговую стратегии предприятия.

· При планировании финансово-хозяйственной деятельности предприятия учитывается применение скидок и надбавок

· Система планирования является составной частью системы бюджетного управления и охватывает все стороны деятельности предприятия.

· Горизонт планирования - среднесрочный (не менее 3-х лет). Система анализа деятельности предприятия является составной частью системы бюджетного управления и является основой для принятия стратегических решений.

Восьмой составляющей внутреннего профиля является персонал организации

Оценка от 0 до 1 балла производится при наличии следующих аргументов:

· На текущий момент более 30% позиций закрыто кадрами требуемой

· квалификации и профессиональных навыков.

· Генеральный директор является единственным сильным управленцем, его проявления интерпретируются персоналом как поведение лидера.

· В ряде функциональных зон (более одной) существуют «провалы» с точки зрения качества функции управления (сбои в координации деятельности подразделений, сложности в принятии и реализации решений).

· Управленческий ресурс в дефиците, реализовать программы выделения самостоятельно хозяйствующего субъекта либо включения такового в свой состав без потери управляемости невозможно.

· Не существует программы развития персонала в соответствии со стратегическими установками.

· Развитие персонала носит эпизодический и бессистемный характер, существуют сложности с финансированием таких мероприятий. Руководители не вовлечены в программу развития персонала

· На ряд позиций существует кадровый резерв, систематической работы в данном направлении нет

· Напряженность и скорость труда большей частью очень высокая, уровень оплаты труда по ряду ключевых для предприятия должностей руководителей и специалистов соответствует рыночному или превышает его.

· Корпоративная культура чаще помогает, чем мешает реализовывать стратегическое видение руководства, отсутствуют целенаправленные действия по ее формированию.

Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· На текущий момент более 60% позиций закрыто кадрами требуемой квалификации и профессиональных навыков.

· Генеральный директор и не менее одного - двух руководителей уровня его заместителей являются сильными управленцами.

· В одной из функциональных зон существуют «провалы» с точки зрения качества функции управления.

· В случае выделения из состава предприятия самостоятельно хозяйствующего субъекта (под какую-либо стратегическую задачу), либо приобретения самостоятельно хозяйствующего субъекта, предприятие сталкивается с серьезными трудностями при поиске руководителя такого субъекта, либо данное обстоятельство становится критичным с точки зрения управляемости.

· Программа развития персонала существует, существует утвержденный и согласованный план мероприятий реализации подготовки.

· Отсутствует необходимость в дополнительной рабочей силе

· Напряженность и скорость труда очень высокая

· Численность оптимизирована на основании интуитивных представлений руководителя и реальных экспериментов с ее величиной.

· Уровень оплаты труда по как минимум половине ключевых для предприятия должностей руководителей и специалистов соответствует рыночному уровню или превышает его.

· Система оплаты труда имеет существенную бонусную составляющую, напрямую связанную с достижением требуемых стратегических показателей.

· Корпоративная культура сложилась исторически и помогает реализовывать стратегические задачи, но нет понимания, за счет каких механизмов это происходит.

· Нет целенаправленных действий по формированию (изменению) корпоративной культуры либо они носят разовый характер.

Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· На текущий момент более 90% позиций закрыто кадрами требуемой квалификации и профессиональных навыков.

· Преобладающий состав топ менеджеров являются сильными управленцами. Их проявления интерпретируются персоналом как проявления лидеров.

· Отсутствуют функциональные зоны, где существуют «провалы» с точки зрения качества функции управления.

· В случае выделения из состава предприятия самостоятельно хозяйствующего субъекта (под какую-либо стратегическую задачу), либо приобретения самостоятельно хозяйствующего субъекта, предприятие выделяет в качестве его руководителя одного из своих руководителей либо легко находит со стороны.

· Программа развития персонала точно соответствует стратегической установке. Существует утвержденный и согласованный план мероприятий реализации данной стратегической установки.

· Существует формализованная технология (кто, что, каким образом, когда и при каких обстоятельствах) развития персонала.

· Существует ответственное лицо, уровень квалификации которого достаточен для решения данных задач. Выделен временной ресурс для решения данной задачи.

· В программе развития персонала принимают участие конкретными действиями руководители всех уровней. Каждый из них имеет четкое представление, что конкретно необходимо сделать в данной области в данный отчетный период

· На основные позиции существует кадровый резерв. Существует технология и ответственное лицо, которое реализует программу его подготовки.

· Отсутствует необходимость в дополнительной рабочей силе

· Напряженность и скорость труда очень высокая

· Численность оптимизирована на основании анализа «как должно быть» основных и вспомогательных процессов. Либо сравнение с аналогом подтверждает оптимальность списочного состава.

· Уровень оплаты труда по ключевым для предприятия должностям руководителей и специалистов соответствует рыночному уровню или превышает его.

· Система оплаты труда напрямую связывает ежемесячное полученное вознаграждение и его величину с достижением требуемых стратегических показателей. Система прозрачна, минимизирует субъективизм вышестоящего руководителя при оценке данных достижений.

· Процедуры позволяют давать четкую двустороннюю обратную связь (снизу вверх, сверху вниз).

· Корпоративная культура является воплощением основных ценностей руководства (акционеров).

· Данные ценности позволяют наиболее просто реализовывать выбранную стратегию, существует понимание, за счет каких механизмов это происходит.

· Существует человек, в силу своей деятельности влияющий на результаты, через эти «мягкие» факторы управления.

Девятой составляющей внутреннего профиля являются вспомогательный службы

Оценка от 1 до 2 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Отсутствие срывов производственной программы из-за необеспеченности энергоресурсами и продуктами вспомогательных производств.

· Отсутствие претензий и взысканий со стороны надзорных органов.

· Наличие политики в отношении непрофильных активов.

· Существование проектов методики работы с непрофильными активами.

· Наличие действующих проектов по работе с непрофильными активами

· Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление).

Оценка от 2 до 3 баллов производится при наличии следующих аргументов:

· Отсутствие срывов производственной программы из-за необеспеченности энергоресурсами и продуктами вспомогательных производств.

· Отсутствие претензий и изысканий со стороны надзорных органов.

· Программа по энергосбережению существует и выполняется.

· Наличие политики в отношении непрофильных активов.

· Существование методики работы с непрофильными активами.

· Наличие действующих проектов по работе с непрофильными активами

· Наличие результатов проектов по работе с непрофильными активами.

· Наличие ответственных за выполнение перечисленных работ (документальное закрепление).

· Наличие статистики проведения перечисленных работ.

После проведения диагностики проводится общий свод и представление информации в соответствии с таблицей 4.6.

Таблица 4.6. - Общий свод информации по анализу внутреннего профиля предприятия

SWOT-анализ

Результаты проведенного анализ удобно представить в виде матрицы SWOT анализа. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т, таблица 4.7

Таблица 4.7 - Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.