Анализ потребителей

Основными задачами раздела являются сегментация потребителей продукта, выявление новых сегментов или сегментов с неудовлетворенными потребностями.

Под сегментацией рынка понимается выделение отдельных частей (сег­ментов) рынка, отличающихся друг от друга характеристиками спроса на товары, т. е. разбивка потребителей по мотивации покупок и иным признакам. Операция сегментирования это разделение общей совокупности по­требителей на определенные группы (сегменты), для которых характерны общие потребности, требования к товару и мотивы его приобретения.

Сегментирование проводиться на основе разных признаков или их сочетания. Признак сегментации — это критерий выделения данного сегмента на рынке. В нас­тоящее время используются следующие признаки сегментации. Рассмотрим методы сегментации, рисунок 4.4

Рисунок 4.4. - Методы сегментации рынка

Априорное (описательное) сегментирование строится на базе заранее вдвинутой гипотезы о том, что та или иная группа потребителей, выделяемая по набору формальных признаков, обладает некоторой специфичной потребностью. Использова­ние данного способа исходит из того предположения, что имен­но различия профилей формальных характеристик потребите­лей определяют различия в их предпочтениях. Априорное сег­ментирование широко распространено, так как более доступно (легче получить информацию и она более привычна для обыден­ного понимания). Очень часто априорное сегментирование реализуется на интуитивном уровне и опирается на уко­ренившиеся в общественном сознании штампы. При формальном использовании, по своей сути, априорное сегментирование предполагает скорее изуче­ние тех или иных внешних факторов, влияющих на потребитель­ское поведение, чем исследование глубинной мотивации. Гипо­теза о составе сегмента может быть ошибочной полностью или она может приводить к неоправданному его сужению или рас­ширению. Например, реальный сегмент рынка - носитель дан­ной потребности, может быть представлен не только теми потре­бителями, в отношении которых выдвинуто предположение, но и какими-либо другими, о которых «забыли» подумать. При при­менении априорного сегментирования очень часто забывают, что социальная страта (демографическая, географическая и т.д.) — это еще не обязательно сегмент рынка. Корректное использова­ние априорного сегментирования предусматривает обязатель­ную проверку гипотезы о связи формальных признаков выде­ления потребителей и специфики их поведения.

Рисунок 4.5. Основная идеология априорного сегментирования

Другой подход к выделению сегментов рынка фокусируется на различиях в системе предпочтений и поведения покупателей, в основе которых лежит внутренняя психологическая мотивация покупки (рисунок 4.6.)

Рисунок 4.6. Алгоритм апостериорного сегментирования (сегментирование по выгодам)

Прямой или апостериорный способ сегментирования, предполагает реализацию следующих основных этапов:

1. Определение всех потенциальных потребителей продукта, удовлетворяющего базовую потребность

2. Определение полного перечня атрибутов, которые потенциальные потребители считают связанными с выбором товара

3. Определение, какие из атрибутов являются общими, а какие специфическими, что разделит сегменты

4. Выделение разновидности потребности сгруппированной по характерности атрибутов

5. Определение формальных признаков групп потребителей для реализации стратегии продвижения продукта

Косвенно определяемый сегмент предполагает наличие одинаково мыслящих потребителей, внешние формальные признаки которых совершенно разнородны (то есть в один сегмент попадают пенсионеры, школьники, домохозяйки и т.д.) Для таких сегментов трудно использовать специализированные каналы сбыта. Можно опираться только на автопозиционирование товара, когда потребители сами понимают, что он им нужен (широковещательная реклама, специальная упаковка и т.д.)

После процедуры сегментирования следующим этапом становится отбор целевых сегментов рынка.

Целевой рынок — наиболее привлекательный для фирмы в данный мо­мент сегмент рынка, овладение которым становится главной задачей. Он должен быть достаточно емким, иметь перспективу развития, свободным или относительно свободным от конкурентов, характеризоваться некото­рым неудовлетворенным спросом.

Для оптимизации числа возможных целевых рынков можно использо­вать концентрированный и дисперсный методы. Концентрированный ме­тод основан на интерактивном, последовательном поиске лучшего сег­мента. Он требует больших затрат времени и сравнительно дорогой. Дис­персный метод предполагает работу сразу на нескольких сегментах рынка, а затем отбор наиболее эффективных рыночных сегментов путем оценки результатов деятельности за определенный период.

На основании проведенных исследований проводят позиционирование продукта на рынке. Позиционирование - это технология определения позиции продукта на отдель­ных рыночных сегментах, особо важно применение этой технологии для стратегии дифференциации.

Цель позиционирования — исследование сложившегося или формирующегося мнения, анализ оценок покупателей или их групп относительно параметров продукта, с тем чтобы осуществить их оптимизацию в соответствии с пожеланиями и требованиями потребителей и, соответственно, создать такую позицию товара, которая обеспечит продукту кон­курентные преимущества на данном сегменте целевого рынка. Рыночные ниши могут быть вертикальными и горизонтальными:

- ориентация на вертикальную нишу заключается в удовлетворении по­требностей разных групп потребителей данным товаром или группой схожих товаров;

- ориентация на поиск горизонтальной ниши заключается в удовлетворении потребителя товарами, в которых он испытывает нужду. Это предполагает расширение ассортимента товаров независимо от того, существует ли между этими товарами тесная связь.

Анализ конкурентов

4. 6.1. Структурирование компаний конкурентов.

Список компаний действующих на рынке, необходимо структурировать в соответствии с концепцией стратегических групп. Выделение стратегических групп представляет аналитический метод, предназначенный для проведения структурного анализа. В то же время оно служит промежуточным этапом между рассмотрением отрасли в целом и каждой фирмы по отдельности.

При составлении стратегических групп необходимо определить какая степень различий в стратегии является существенной. Стратегические группы формируются по многим признакам, например, по изначальным преимуществам и слабым сторонам, по времени вхождения в отрасль, по историческим обстоятельствам. Фирмы одной стратегической группы, как правило, объединяет основное содержание стратегии, поэтому, они нередко имеют близкие показатели доли рынка, испытывают похожие воздействия и одинаково реагируют на внешние явления или конкурентные действия в отрасли. Эти характеристики позволяют составить карту стратегических групп и использовать ее в качестве аналитического инструмента.

Рисунок 4.7. Карта стратегических групп для гипотетического портфеля бизнеса

Каждый из типов стратегических групп руководствуется в управлении целями, в некоторой степени отличными от целей других типов стратегических групп.

Стратегическая группа часто, отличается своим подходом к продукту или маркетингу. Необходимо учитывать, что стратегические группы не являются эквивалентом рыночных сегментов, они определяются на основе более широкой концепции стратегического положения. Потенциал прибыльности фирм, принадлежащих к различным стратегическим группам, часто неодинаков, что объясняется не только их способностью реализации стратегии, но и различным воздействием на них со стороны пяти основных конкурентных сил.

4.6.2. Определение доли рынка компаний конкурентов и стратегических групп

При стратегическом анализе конкурентов важным является правильный расчет доли рынка. Доля рынка рассчитывается в натуральном и стоимостном выражении. Доля рынка относительно лидера определяется сравнением с самым крупным конкурентом. Методы оценки доли рынка представлены в таблице 4.4.

Таблица 4.4. - Методы оценки доли рынка

где Nа — количество проданных изделий маркий А;

No—общий объем продаж на базовом рынке;

Ns—общий объем продаж на обслуживаемом сегменте рынка;

Nk—объем продаж конкурента;

Un—уровень проникновения;

Uэ—уровень эксклюзивное;

Uи—уровень интенсивности;

Qxx — количество марки X, приобретенное приверженцами марки X,

Qcc — количество товаров С, приобретенное всеми покупа­телями.

Dxi—доля рынка марки X в периоды i и i+1;

a—уровень приверженности;

в—уровень привлечения.

4.6.3. Аналитическая схема сбора информации о конкурентах

Сбор информации может существенно различаться в зависимости от характеристик конкретного рынка, однако общая схема соответствует представленной в таблице 4.5. Сравнение показателей осуществляется по методу конкурентного профиля, когда наилучший показатель выделяется и соединяется линией, что облегчает процесс анализа.

Таблица 4.5. Логическая схема представления информации о конкурентах

Стратегические характеристики конкурентов	Конкурент 1	…	Конкурент n
1. Продукция
Номенклатура
Качественные характеристики
и т.д.
2. Маркетинг и сбыт
Характеристика по каждому элементу комплекса маркетинга
Каналы сбыта
Подготовка и навыки персонала системы сбыта
и т.д.
3. Производственная деятельность
Уровень и факторы издержек производства — экономия на масштабе, кривая обучения, степень обновления оборудования и т.д.
Технологический уровень производственных мощностей и оборудования
Степень гибкости производства и оборудования
Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в издержках производства
Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов
Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов
Степень вертикальной интеграции
3. Персонал предприятия
Количество и достаточность работников
Квалификация персонала
Уровень мотивации
4. Финансы предприятия
Структура финансирования предприятия
Инвестиционные приоритеты
и т.д.

4.6.4. Стоимостной стратегический анализ

Детализация методики построения конкурентного профиля достигается при помощи метода стратегического стоимостного анализа. Особенно эффективен данный метод в отраслях со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Стоимостной стратегический анализ направлен на выявление стоимостных пробелов, которые означают неблагоприятную по сравнению с конкурентами структуру издержек. Различия в издержках соперников могут вызваться:

- разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

- разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

- разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

- разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

- разницей в транспортных расходах,

- разницей затрат в каналах распределения.

Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Рисунок 4.8. – Аналитическая схема стоимостного анализа

В зависимости от полученных результатов можно предпринять следующие действия. Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, компания может использовать шесть стратегических действий:

- добиваться более благоприятных цен у поставщиков,

- работать с поставщиками с целью снижения их издержек,

- предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,

- попытаться использовать более дешевые заменители,

- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,

- попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

- использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,

- изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,

- попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

- ревизия внутренних статей бюджета;

- попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

- исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

- инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

- рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

- модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

- балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.