Так где же осуществлять сорсинг: на локальном или международном рынке?

Ответ на этот вопрос зависит от стратегии. Если ее цель состоит в достижении мак­симально низких затрат, вам нужно делать закупки у поставщика, способного посо­действовать в этом. Вопрос — имеет ли значение, в какой части мира находится такой поставщик?

Пожалуй, если вы просто устанавливаете договорную цену, на которую поставщик со­гласен, и составляете графики поставок, обязательных к соблюдению, его географическая удаленность от вас не принципиальна. Тем не менее в подобной ситуации ваши отноше­ния наверняка будут сопряжены с большей неопределенностью и повышенным риском. Например, не так-то просто добраться до поставщика, если тот находится за полмира от вас, а руководители завода не говорят на вашем родном языке и не придерживаются производственных принципов, которые соблюдает ваш местный поставщик (но от него вы отказались, поскольку сумели достичь — хоть и на бумаге — снижения стоимости). Не менее сложно будет предугадать перебои в поставках по причине забастовок, цунами, конфискации товара на таможне, споров о тарифах, несчастных случаев в открытом море, простоев и различного рода производственных проблем или преодолеть их последствия. Управлять делами на расстоянии всегда тяжелее, даже в век Интернета и современных систем передачи информации. Как сказал мне один руководитель предприятия, теперь действительно проще, быстрее и дешевле сообщать об ошибках, тем не менее по-прежнему требуется время на их исправление, потому что это предпочтительно осуществлять при личной встрече. Поэтому, возможно, фактор расстояния все же не стоит сбрасывать со счетов (Cairncross, 1998).

С другой стороны, если ваша стратегическая задача — отвечать требованиям потреби­телей и таким образом обеспечивать себе получение обоснованной прибыли, то, вероятно, стоит предпочесть осуществление закупок на локальном рынке, а значит, и поставщиков искать ближе к рынку: это позволит быстрее реагировать на новые тенденции. Логика в данном случае заключается в следующем: высокие издержки компенсируются более коротким сроком выполнения нового заказа по причине значительно более быстрой по­ставки продукции. Следовательно, если время — важная составляющая процесса дости­жения конкурентного преимущества, было бы разумно пойти на компромисс. Вероятность возникновения различного рода вопросов снижается за счет регулярного общения с мест­ным поставщиком. Поэтому установление подобных отношений может способствовать повышению вашей конкурентоспособности.

Однако на каждый из вышеприведенных доводов вы можете выдвинуть противопо­ложный, но равноценный аргумент и оказаться правым, описывая конкретные обстоя­тельства. Вот почему вызывает сомнения коллективное принятие решений, практикуемое на многих розничных предприятиях. Предположим, что где-то, скажем, на бизнес-мероприятии или в дружеской компании в лондонском винном баре Corks, собирается группа примерно из 20 байеров. Нетрудно догадаться, что неминуемо зайдет речь о том, чем они занимаются, насколько хорошо идут дела, сколько они получают, как замечательно прошла последняя командировка во Вьетнам или Бангладеш и т. п. Между делом на таких встречах они могут проболтаться (хотя сам факт возможности подобного любым из них будет отрицаться), у кого они за­купались, сколько заплатили, насколько плох или хорош тот или иной поставщик и с кем из них вовсе не стоит связываться. Многие ретейлеры говорят об уменьшении вложений в запасы с целью увеличения размера своей прибыли. Но почему никто не задумывается о возможности стать асом в своей области, стараясь лучше понять и максимально удо­влетворить потребности своих клиентов? Никакой серьезной маркетинговой составляю­щей! Впрочем, описание их стратегии существует: уловить тенденцию, купить как можно дешевле и пытаться все успешно распродать. Но если все станут действовать таким же образом и ретейлеры с аналогичным продуктом заполонят главные улицы городов, то по­купателю ничего другого не останется, как делать выбор на основе единственного крите­рия — цены. К сожалению, всеобщая приверженность инстинктивным методам снижения издержек и цены остается по-прежнему актуальной для большинства и влечет серьезные последствия для других заинтересованных сторон всего процесса: поставщиков, акцио­неров, а в конечном счете — и ретейлеров. Это призыв к изменению стратегии. Если от­расль моды предлагает перемены, то почему так много организаций розничной торговли не обращают внимания на очевидное широко распространенное заблуждение?