Підходи до автоматизованого управління організаційними системами

Ефективність роботи будь-якої організації (промислового підприємства, банку, торгової компанії та ін.) в значній мірі визначається ефективністю управління, його відповідністю зовнішнім і внутрішнім умов діяльності організації. Зміна цих умов не може не викликати і зміни способів управління.

Функціональний підхід

Суть функціонального підходу до управління полягає в управлінні наборами функцій. Весь набір активності організації розбивається на набори функцій (однорідних і спеціалізованих). Ці функції розподіляються серед підрозділів, де їх виконують співробітники підприємства залежно від своєї спеціалізації. Підрозділи шикуються в ієрархічні структури. Управління такою структурою і зводиться фактично до управління функціями.

При функціональному підході до управління перед кожною структурною одиницею (співробітник, відділ) закріплено ряд функцій, описана область відповідальності, сформовані критерії успішної та неуспішної діяльності. Співробітник відповідає тільки за доручені йому функції і, можливо, за діяльність свого підрозділу в цілому. Функції та результати роботи паралельних структурних одиниць його не надто цікавлять. Як правило, горизонтальні зв'язки між структурними одиницями слабкі, а вертикальні зв'язки по лінії «начальник − підлеглий» сильні.

Переваги функціонального підходу:

1. Цей підхід досить простий і зрозумілий співробітникам організації, легко засвоюється і тиражується по вертикалі і горизонталі шляхом нарощування ієрархій.

2. Така система змушує персонал добре виконувати свої функції. За мірою ускладнення виробництва функції дробляться на все більшу кількість операцій, тому кожен співробітник виконує свої вузькоспеціалізовані завдання.

Недоліки функціонального підходу:

1. Організація, побудована на принципах функціонального підходу до управління, не стимулює зацікавленість працівників у кінцевому результаті. Персонал не орієнтований на цільові завдання підприємства, не бачить клієнта, на задоволення якого працює. Виконуючи свої вузькоспеціалізовані завдання, співробітники перестають бачити кінцеві результати праці всього підприємства і усвідомлювати своє місце в загальному ланцюжку. Така система змушує персонал добре виконувати свої функції, але не орієнтує на досягнення результату. Адже саме результативність − міра успіху бізнесу.

2. Бачення того, що відбувається для співробітника обмежується рамками одного підрозділу, в якому він працює. Але служби взаємодіють один з одним і передають роботу по етапах. І часто на взаємодію між підрозділами йде більше часу, ніж на виконання власне роботи, так як представники одного підрозділу не зацікавлені в ефективній співпраці з представниками сусіднього.

3. Незацікавленість підрозділів у співпраці призводить до різних розбіжностей, в яких забуваються загальні інтереси. Проте відстоюються власні інтереси. Виникнення нездорової конкуренції між структурними підрозділами також негативно позначається на результатах діяльності підприємства. Цей підхід був цілком виправданий в умовах постійно попиту, що збільшується, що прискорює ріст компаній, за наявності гарантованих ринків збуту. Однак на початку 80-х років ринки наповнилися, різко посилилася конкурентна боротьба, боротьба за клієнта (покупця). Організації стали активно шукати шляхи радикального підвищення ефективності діяльності. Нові умови продиктували нові правила гри - зниження вартості продукції при підвищенні її якості та забезпечення гнучкої і швидкої реакції компанії на постійні зміни зовнішнього впливу ринку.

Процесний підхід

В основі процесного підходу до управління організацією лежить поняття процесу. Наведемо визначення бізнес-процесу класиками бізнес-процесного підходу:

- бізнес-процес – сукупність різних видів діяльності, в рамках якої «на вході» використовується один або декілька видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності на «виході» створюється продукт, який представляє цінність для споживача [4];

- бізнес-процес – специфічно впорядкована в часі і просторі сукупність робіт, з вказанням початку і кінця і точним визначенням входів і виходів [5];

- бізнес-процес – це послідовність операцій, які створюють визначений продукт (результат), який має цінність для споживача [6];

- бізнес-процес - набір пов'язаних, структурованих дій - ланцюг подій, які виробляють конкретну послугу або продукт для конкретного внутрішнього або зовнішнього клієнта або клієнтів. Включає в себе ряд дій, які представляють всі альтернативні методи виконання роботи, необхідні для досягнення бізнес-цілей [6].

Велику частку діяльності організації якраз і складають процеси, тому перехід на процесне управління означає перехід на управління діяльністю на відміну від управління структурами, характерного для функціонального управління. При процесному підході до управління кожна структурна одиниця забезпечує виконання конкретних бізнес-процесів, в яких вона бере участь. Обов'язки, область відповідальності, критерії успішної діяльності для кожної структурної одиниці сформульовані і мають сенс лише в контексті конкретного бізнес-процесу. горизонтальні зв'язки між структурними одиницями при такому підході значно сильніші, ніж в випадку функціонального підходу. Вертикальні зв'язки між структурними одиницями по лінії «начальник - підлеглий» дещо слабші. Співробітник відповідає не тільки за свої функції, але і за ті бізнес-процеси, в яких він задіяний. Функції і результат діяльності паралельних структурних одиниць, які беруть участь в тих же бізнес-процесах, що і він, для нього важливі. Виникає взаємна відповідальність за результат бізнес-процесу між усіма його учасниками. З усього вищесказаного, власне, і випливають основні переваги процесного підходу перед функціональним управлінням: він, маючи на увазі саме ланцюжка дій (процеси), спрямовані на кінцевий результат, дозволяє:

1. Швидше реагувати на зміни, тому що набори функцій, коли не видно зв'язку між ними, перебудовувати набагато складніше;

2. Націлює співробітників на результат процесів (продукт, послугу). При функціональному підході діяльність підрозділів спрямована на задоволення вимог керівника, а не клієнта;

3. Найефективніше скорочувати витрати, так як робота з процесами дозволяє уникати дублювання і витрат, необов'язкових для досягнення результату. Таким чином, процесний підхід до управління дозволяє організувати діяльність таким чином, щоб вона була гнучкою, спрямованою на постійне поліпшення якості кінцевого продукту, зниження його вартості і задоволення клієнта.

Розглянемо результати реалізації процесного підходу:

1. Скорочується час виконання процесу при одночасному підвищенні якості виконуваних робіт за рахунок виключення операцій передачі інформації по ієрархії управління. При функціональному підході в середньому приблизно 20% часу витрачається на виконання операцій, а 80% - на передачу результатів. Фактично, діяльність керівників спрямована на те, щоб «склеїти» функції в процеси. При цьому спотворюється передана інформація, погіршується якість результату.

2. Виникає можливість оцінки ефективності операцій (функцій), виконуваних в рамках процесу, з точки зору ефективності процесу в цілому. При функціональному підході результати роботи співробітників оцінюються, виходячи із суб'єктивного уявлення керівників функціонального підрозділу про якість результату операції, а не з точки зору додавання вартості кінцевого результату процесу.

3. Забезпечується узгодженість результатів операцій в рамках процесів. Функціональний підхід характеризується протиріччями в діях і інтересах функціональних підрозділів організації, що в підсумку знижує ефективність процесів.

4. Знижуються накладні витрати і, як наслідок, вартість результату процесу. При функціональному підході витрати зростають за рахунок великої кількості операцій, що виникають як через необхідність частої передачі інформації і проміжних результатів між функціональними підрозділами, так і з-за великого числа непотрібних операцій, породжуваних відсутністю розуміння виконавцями своєї ролі в процесі.

5. З'являється можливість побудувати систему мотивування персоналу, базовану на заохоченні співробітників залежно від досягнення результатів процесів, в яких вони беруть участь. При функціональному підході зацікавленість співробітників в кінцевому результаті процесу відсутня, так як основним споживачем підсумків їх робіт є функціональні керівники.