Дополнительные материалы к занятию. Команду легко можно представить в виде оркестра под руководством дирижера или с футбольной командой

Команду легко можно представить в виде оркестра под руководством дирижера или с футбольной командой. Иногда это может быть команда, состоящая всего из двух игроков, например, теннисистов. Такого рода сравнения выделяют новую и довольно неожиданную черту лидерства – лидер как командный игрок. Но игрок, который подчиняется определенным правилам и ограничен определенными рамками. И те, кто играет в игру под названием «оркестр», и те, кто играет в игры под названием «футбол», «теннис» или «шахматы», - все они ограничены определенными условиям. А как же быть с неопределенностью?

Работая в условиях неопределенности, лидер должен постоянно приспосабливаться к внешним изменениям, прогнозировать их и корректировать собственные действия. Принятое сегодня – даже абсолютно правильное на сегодня – решение не обязательно приведет к желаемой цели завтра. Существует только некоторая вероятность достижения успеха.

Лидеры команд, насчитывающих более 50 человек, как правило, уже перестают эффективно взаимодействовать со всеми членами команды. Существует некое критическое количество людей (до 10 человек), имеющих непосредственные коммуникации с лидером и на которых он в силу этого может воздействовать непосредственно (например, вдохновлять, направлять, контролировать). Остальные люди находятся вне сферы его непосредственного влияния.

Создание команды:

Команда— это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия.

Можно выделить значимые отличия команд от рабочих групп:

1. Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются.

2. Команды отличаются высокой степенью осознанного доверия друг к другу.

3. Лидеры команд очень много времени посвящают целеполаганию, это избавляет их от необходимости тратить много времени на поиск ресурсов. Ибо хорошо поставленные цели содержат в себе ресурсы.

4. Издержки деятельности внутри команды гораздо ниже, если сравнивать с рабочей группой.

5. Высокое ролевое «чутье» членов команды. Оно позволяет сохранять незримые границы между отдельными ролями, то есть не превращать их в «функциональные обязанности».

6. Командой «трудно» управлять, если лидер не является харизматической личностью в глазах команды.

7. Внимание членов команды сконцентрировано в основном на «процессах», а не на отдельных «функциях».

8. Команда — это группа целеустремленных людей, обладающая «истинной иерархией», то есть формальная иерархия достаточно хорошо совпадает с неформальной.

9. Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной ценностью.

10. Индивидуальность не подавляется групповыми нормами.

11. Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах.

12. В командах «не выживают» слухи и сплетни.

13. Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы.

Каждая команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов, и ее всегда можно отличить от других команд. В устойчивых командах возникает даже некоторое подобие субкультуры, делающее ее облик легко узнаваемым.

Жизненный цикл команды:

Процесс превращения нескольких индивидов, выполняющих взаимосвязанные рабочие задания, в единую команду предполагает прохождение определенных этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа последовательно проходит все эти этапы образования команды. Выраженность и продолжительность этапов проявляется по-разному в каждой команде.

Обычно выделяют следующие этапы развития команды:

- Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Все члены будущей команды «размахивают визитками», то есть стараются подчеркнуть свои прошлые мнимые и реальные заслуги перед человечеством.

- Смятение. Наступает момент, когда большинству становится «ясно», кто есть кто, и они начинают самоопределяться в команде. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения. На сцену выходят лидеры «первой волны». Они уверены в себе, опытны, настойчивы, громко говорят и всегда знают «точно», что надо делать.

- Нормирование. Сформированная команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным. В это время может произойти смена лидеров, на сцену могут выйти лидеры «второй волны». Они внешне менее эффектны, но люди чувствуют себя с ними более уверенными и раскованными.

- Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей. На этом этапе команде присущи все те качества, которые мы сформулировали в виде списка тринадцати характеристик.

- Расформирование. Рано или поздно расформировываются (или трансформируются) самые успешные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. Но это скорее оптимистичное наблюдение, нежели пессимистичное. Люди устают друг от друга, поэтому возникающие новые крупные проекты и идеи (если это подлинно инновационная организация) собирают людей под новое знамя, предлагая иные конфигурации отношений и новые вызовы времени.

Если процесс образования команды развертывается в нужном направлении, синтез нового дела выступает как исходная точка создания организации. Далее следуют поиск способов реализации деятельности, поиск и привлечение сторонников ее выполнения, преодоление внешних и внутренних препятствий на пути легализации новой формальной структуры, обеспечивающей масштабную деятельность.

Когда ядро организации, действующее в виде команды и возглавляемое ее лидером, перерастает в молодежную организацию, необходимо позаботиться о том, чтобы организация в целом имела ясную структуру. Эта структура может сочетать в себе рабочие группы, организованные по функциональному принципу либо по направлениям работ, а также отдельные команды, отвечающие за ответственные и инновационные проекты.

Афоризмы: