Организационные структуры управления.

Содержание и принципы организационной структуры

Структура – это строение, единство взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Возникает понятие «организационная структура управления» (ОСУ), т.е. единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмой.

Основными элементами ОСУ выступают: цели и стратегии системы;

--иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

--горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники;

--субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, государственные органы;

--связи – отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступают связи, среди которых выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчиненных); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Принципы рациональной организационной системы управления:

--четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

--иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

--наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

--формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

--осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Ныне общепризнанными принципами оптимизации оптимальной структуры управления можно считать:

1.Единоначалие;

2.Оптимальное распределение обязанностей;

3.Оптимальное число уровней;

4.Информационное обеспечение руководства;

5.Наличие контроля;

6.Заинтересованность исполнителей в результате.

Такая структура отличается небольшими подразделениями с высокопрофессиональным персоналом. Задача менеджмента в том, чтобы выбрать структуру, которая бы лучше всего отвечала целям и задачам организации. При этом следует учесть технологию производства, размер предприятия, стратегию бизнеса, имеющийся персонал.

Важным фактором структуры управления является соблюдение нормы управляемости. Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качество анализа принимаемых решений. Введение нормы управляемости создает базу для плановой численности, выравнивает напряженность труда, повышает эффективность труда.

Типы структур

К настоящему времени сложилось несколько типов структур управления.

1.Линейная структура – это система управления с единоначалием на всех уровнях. Лишь один начальник принимает все решения, не доверяя их никому. Такая структура характерна для малых предприятий, где нет функциональных отделов.

Преимуществами такой структуры являются единство и четкость распорядительства, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатками её оказываются:

-- высокие требования к руководству, который должен обладать обширными знаниями и опытом по всем функциональным направлениям,

-- повышение времени управленческих решений, вследствие перегрузки информацией,

-- малая инициатива на подчиненных уровнях, задержка роста квалификации менеджеров,

-- множественность контактов с подчиненными, со смежниками, с поставщиками и потребителями.

2. Линейно-штабная структура – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих подразделений, они не принимают решений. Их задача анализировать варианты и последствия решений для конкретного руководителя, к которому этот «штаб» прикреплен. К такого рода структурам можно отнести исследовательскую группу, юридическое бюро и т.п.

Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (технология, экономика, право и т.п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализ потоков информации, корреспонденции, проверки документов. Личный аппарат это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т.п.

Недостатками такого вида структуры являются отсутствие тесной взаимосвязи и взаимодействий между подразделениями (горизонтальный уровень). Зато чрезвычайно развита вертикальная взаимосвязь – подчиненность по иерархической составляющей

3. Линейно-функциональная структура. Она базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области действий.

Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль над стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. К недостаткам этой структуры следует отнести более слабую роль руководителя, поскольку часть полномочий он передал функциональным службам.

4. Программно-целевая структура – это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой ситуации регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели. Программно-целевая структура создается при возникновении ситуации, не имеющей аналогов на предприятии в прошлом и выпадающей из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции и технологии, преодоление кризиса и т.п.

Разновидностью программно-целевого подхода является программно-групповой подход (гибкий метод), отличающийся тем, что для решения вопросов повышения эффективности производства в очень крупных компаниях создаются постоянно действующие группы из работников разных специальностей. Эти группы несут ответственность на определенном участке работ

5. Дивизионная структура – это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам покупателей, по географическим регионам.

6. Структура единого стратегического бизнеса. Эта структура предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Такая структура эффективна для крупного массового производства, опирающегося на прочный производственный процесс.

7. Матричная структура – это попытка использовать достоинства двух предшествующих структур (дивизионного и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя: один по производственному профилю, второй – по функциональному. У каждого подразделения оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел.

Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров.

Основной недостаток этой структуры – её сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных связей.

Плановые нормы по труду

Прежде всего, определяют необходимую численность работающих

Плановая (отчетная) численность работников предприятия делится на две категории: списочная и явочная. В состав списочной численности входят все числящиеся в списках работающие на предприятии работники, независимо от того, работают ли они или болеют, находятся ли в отпусках или в командировках, прогуливают или выполняют государственные или общественные обязанности. Явочная численность – это количество работников, явившихся на работу в течение суток (месяца, года). В их число входят и командированные работники.

Среднеявочная численность работников за месяц определяется как количество работников, явившихся на работу в среднем за месяц. Среднесписочная численность это суммарная списочная суточная численность за отчетный период (месяц, год), деленная на количество фактически отработанных суток. Рабочие и служащие, принятые на неполный рабочий день, включаются в общую численность, как целые единицы.

Чг = ( Тг-- Энт–Эв) / Вг(чел)

Чг – численность работающих, необходимое для выполнение планового годового задания,

Тг – годовые затраты труда, чел-дни,

Энт – экономия затрат труда за счет внедрения новой техники и технического развития, чел-дн

Эв – экономия затрат труда за счет перевыполнения норм выработки, чел-дн,

Вг – планируемое количество выходов в году в среднем на одного работника, дни

Для определения годовых затрат труда программу выпуска изделий (для многономенклатурного производства) разбивают на группы по признаку однородности (плиты плоские, плиты ребристые, перемычки и т.д.) и каждый объем умножают на усредненную норму времени для такой группы изделий.

Тг= Σ (Оi*Нврi+ ….. + Оj* Нврj) чел-дни

Экономию затрат труда от повышения норм выработки определяют по формуле

Эг= Тг– (Тг* 100 / К )

Где К – планируемый показатель выполнения норм выработки по отношению к такому же показателю в предыдущем году в %. Этот показатель, по сути, является показателем повышения производительности труда.

Планируемое количество выходов на одного работающего в плановом году устанавливают из расчета баланса рабочего времени, когда из общего количества календарных дней в году вычитают выходные и праздничные дни и другие, предусмотренные методиками.

Эффективный фонд рабочего времени получается в результате вычитания из календарного фонда времени продолжительности отсутствия работника на работе по разным причинам.