Требования к системе контроля

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффек­тивной системы контроля необходимо:

• тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходи­мо для завершения проекта;
• точная оценка времени, ресурсов и затрат;
• учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
• периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;
• многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начи­ная с текущего состояния и до момента окончания проекта.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основе единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также установлены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсужда­ться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей тенденций. В результате анализа собранных данных руководство должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонения. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Очень часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывает также влияние на содержание предстоящих работ и качество результата.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством, направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта, действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа "что, если...", обеспечивающего предсказание и разработку последствий от планируемых действий. От менеджера зависятубеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализации проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затрат времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, а также коррекция плана. Обычно при yпpaвлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важным для анализа хода работ параметром является текущая(пороговая) дата, которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема paбот, анализ фактической выработки на текущую дату.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомога­тельные:

• общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;
• ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информа­ции о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся резуль­татов;
• контроль изменений содержания - контроль за изменениями содер­жания проекта;
• контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта;
• контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
• контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
• контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

• метод простого контроля, который также называют методом "0- 100", поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат;
• метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проекты, разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения работ, и специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его организации.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых работ проекта метод "детального контроля" дает только в том случае, ecли оценки завершенности работ делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода "0-100" в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

• метод 50/50,вкотором имеется возможностьучета промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;
• метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает степень завершенности работы.

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

• найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;
• пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключать­ся в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обыч­но применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;
• пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;
• пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает,что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута.Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых ре­зультатов проекта;
• прекращение проекта.Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято,если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекраще­нием проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодоле­нием проблем психологического характера, связанных с интересами раз­личных участников проекта.