Уровни управления в международных компаниях и типы заграничных менеджеров

Управлением заграничной деловой активностью занимаются менеджеры в головной компании и менеджеры зарубежных подразделений, функциональная роль которых различна и которые в структуре международной компании занимают различные иерархические позиции.

С точки зрения головной компании заграничные менеджеры – это те руководители, которые пребывают в другой стране достаточно долгий срок, осуществляя оперативное управление деловой активностью. Именно они испытывают на себе комплексное воздействие внешней среды заграничного бизнеса.

Их следует отличать от топ-менеджеров головных компаний (президент, вице-президент), которые отвечают в компании за стратегическое развитие международного бизнеса, но лишь периодически осуществляют контрольное и инспекционные функции за границей в подотчетных зарубежных подразделениях.

Ближе к понятию заграничного менеджера стоят такие руководители на среднем уровне, которые в головной компании в стране базирования осуществляют тактическое управление зарубежными операциями, несут персональную ответственность перед высшим звеном руководства, но не проживают за границей на постоянной основе. Для них характерное регулярное посещение заграничных подразделений с краткосрочными деловыми визитами.

Высшее руководство головной компании – топ-менеджеры – осуществляют общее руководство заграничными подразделениями (планирование, контроль, организация, мотивация; несут ответственность перед акционерами). Они решают вопросы об открытии или закрытии своих структурных подразделений, о покупке и продаже заграничных подразделений или производственных площадей. Они разрабатывают общую стратегию развития заграничного бизнеса, характер и порядок взаимоотношений головной компании с заграничными подразделениями. Для них характерно эпизодическое появление за границей, например, при подписании принципиальных соглашений с государственными органами власти принимающей страны.

Для оперативного руководства и управления заграничными филиалами и дочерними обществами в структуре международной компании могут создаваться специализированные подразделения, например, международное отделение, отдел маркетинга, управление внешнеэкономической деятельностью. Руководители таких подразделений относятся к менеджерам среднего звена управления и подчиняются непосредственно президенту или его заместителю. Они постоянно занимаются заграничным бизнесом, осуществляю контроль над деятельностью заграничных подразделений в штаб-квартире головной компании, и несут соответствующую ответственность за них. В их непосредственном подчинении находятся заграничные менеджеры, которые в иерархической структуре международной компании относятся к руководителям низового звена.

Заграничные менеджеры осуществляю оперативное управление производственной, сбытовой и прочей деятельностью за границей и несут ответственность за результаты хозяйственной деятельности перед руководством среднего звена в отделе маркетинга или международном отделении головной компании.

Можно выделить три типа заграничных менеджеров:

· менеджер из материнской компании (экспатриант), который направляется в долгосрочную командировку для постоянной работы за границу из числа руководителей штаб-квартиры в стране базирования;

· местный менеджер из принимающей страны из числа ее граждан (национальный/отечественный), который хорошо знает особенности ведения бизнеса в стране;

· менеджер из третьих стран или человек без гражданства, который не имеет отношения к материнской компании и не является гражданином принимающей страны.

При назначении заграничного персонала имеет первостепенное значение уровень занимаемой должности:

• высшие руководители (chief executive officers);

• функциональные специалисты (технологи, инженеры, маркетологи) как руководители среднего звена;

• специалисты по кризисным ситуациям (trouble shooters – «аварийные работники»);

• оперативные работники на низовом уровне.

На выбор типа заграничного менеджера оказывает влияние позиция высшего руководства международной компании по отношению к национальной принадлежности кандидата на руководящую должность, хотя объективно должен выбираться самый квалифицированный.

Существует 4 подхода к отбору персонала в международных компаниях.

1. Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции за границей подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;

2. Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей представителей национальности принимающей страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям, которые лучше знают специфику местных рынков, людей и политику правительства страны пребывания;

3. Региоцентризм. Предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов;

4. Геоцентризм. Назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от его национальности, культурных особенностей принимающей страны. При этом управление персоналом, производством и маркетингом осуществляются на глобальной основе.

По признаку принадлежности к принимающей стране работники международных компаний делятся на экспатриантов и местных граждан.

Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников из материнской компании, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. (В отечественной лексике экспатриантами называют лиц, вынужденных покинуть родину и теряющих при этом гражданство).

Большая часть управленческих должностей в международной фирме за границей занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором факторов:

1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что:

• многие работники не хотят уезжать из привычных более комфортных мест проживания;

• экспатрианты обходятся для фирм дорого;

• имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.

2. Конкурентоспособностью, ибо местные кадры лучше понимают условия и традиции ведения бизнеса по сравнению с иностранцами.

3. Имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников.

4. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, то могут возникнуть трудности при найме кадров из страны базирования.

5. Экспатрианты могут ориентироваться на краткосрочные цели, а местные работники на долгосрочные.

6. Для местных граждан отсутствует необходимость адаптации к трудовому ритму и условиям проживания.Стоимость использования местных работников гораздо ниже.

Хотя экспатрианты составляют меньшинство в руководящем составе международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов:

1. Техническая компетенция. Во многих странах наблюдается дефицит местных кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих более высокую квалификацию, предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства.

2. Повышение эффективности. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой МНК и эффективнее работают. И наоборот.

3. Профессиональный рост менеджеров. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя.

После возвращения из командировки у экспатриантов могут возникать проблемы с реадаптацией на родине:

1) Проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты получают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются;

2) Реадаптация к изменившимся условиям работы в компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;

3) Приспособление к жизни на родине. После адаптации к жизни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникнуть трудности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей среде.

Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры – с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы компании.

Так, во многих представительствах и филиалах международных фирм на постсоветском пространстве на руководящих должностях работают граждане из стран бывшего социалистического лагеря: ГДР, Польши, Чехии, Словакии, Венгрии, бывшей Югославии. Они хорошо говорят по-русски, знают специфику работы и в то же время прошли подготовку в родительской фирме и представляют за границей ее стиль управления.