Відділ маркетингу та його партнери у системі маркетингу

У пошуках конкурентних переваг компанія повинна вивчити не тільки власний ланцюжок створення споживчої цінності, але й аналогічні ланцюжки своїх постачаль­ників, дистрибуторів і навіть споживачів. Все більше компаній сьогодні налагоджують партнерські стосунки з іншими учасниками маркетингової системи з метою поліп­шення якості всієї мережі доставки споживчої цінності. Наприклад, компанія Campbell Soup працює за програмою співробітництва тільки з кращими постачальниками, згід­но з цією програмою для постачальників встановлено високі стандарти; компанія ви­бирає тільки тих із них, хто може і хоче відповідати жорстким вимогам компанії до якості і своєчасності доставки, а також до постійного удосконалення всіх показників. Крім того, для роботи з постачальниками Campbell призначає власних експертів, щоб домагатися постійного поліпшення спільної роботи.

Компанія Honda також розробила програму для тісного співробітництва з постачальни­ками, завдяки чому домоглася зниження витрат та підвищення якості. Наприклад, коли Honda вибрала Donnelly Corporation постачальником усіх дзеркал для автомобілів, що поста­чаються в США, вона направила цілий колектив своїх інженерів на заводи Donnelly, щоб вони на місці пошукали можливості поліпшення продукції та виробничого процесу. Завдя­ки цьому Donnelly у перший же рік співробітництва з Honda знизила витрати на 2%. За ра­хунок удосконалення виробничого процесу річний обсяг продажу Donnelly своєму партне­рові — компанії Honda збільшився з 5 мільйонів доларів до 60 мільйонів доларів — всього за 10 років. У свою чергу, Honda постачає Donnelly високоякісні компоненти, допомагаючи партнеру працювати ще ефективніше і домагатися зниження собівартості, а отже, й цін на його продукцію. В результаті взаємовигідного партнерства з Donnelly та іншими постачаль­никами Honda може пропонувати своїм споживачам вищу споживчу цінність у вигляді де­шевших і якісніших автомобілів [13].

Сьогодні компанії дуже старанно обирають партнерів і разом із ними розробляють вза­ємовигідні стратегії. Зараз конкуренція на ринку відбувається не між окремими виробни­ками — скоріше конкурують між собою мережі постачання споживчих цінностей, утворені конкуруючими компаніями. Наприклад, компанії Honda вдалося створити потужнішу ме­режу постачання споживчої цінності, ніж Ford та іншим автомобільним компаніям, тому вона володіє більшою часткою ринку й одержує більш високий прибуток.

Стратегічне планування та малий бізнес

Зазвичай, коли йдеться про стратегічне планування, мають на увазі значні корпо­рації з багатьма підрозділами та товарами. Проте малому бізнесу теж дуже корисно мати реалістичний стратегічний план. Слід зазначити, що більшість маленьких ком­паній починає свою діяльність зі складання детальних виробничих і маркетингових планів, які найчастіше призначені для привернення уваги потенційних інвесторів, проте всі ці плани, як правило, лишаються незайманими, як тільки-но починається "справжня робота". Приватні підприємці та президенти дрібних компаній в основно­му вирішують невідкладні питання, здебільшого "у пожежному порядку", так що їм не до планування. Але що ж робити маленькій компанії, яка виявила, що її борги за­надто великі, або якщо зростання її ринку перевищує виробничі потужності, або коли вона втрачає частку ринку через те, що конкурент запропонував нижчі ціни? Стратегі­чне планування допоможе менеджерам малого бізнесу заздалегідь "програти" такі си­туації та перебороти наслідки. На прикладі компанії King's Medical із Хадсона, штат Огайо, ми покажемо, як ма­ленька компанія за допомогою нескладного стратегічного плану чудово веде свої справи ось вже три роки. King's Medical працює з устаткуванням для магнітно-резонансного об­стеження — спеціальною апаратурою вартістю більш мільйона доларів, за допомогою якої можна отримати знімки внутрішніх органів на кшталт рентгенівських. Вільям Пат-тон (William Patton), виконавчий директор King's Medical і головний спеціаліст з плану­вання, впевнений, що саме правильне стратегічне планування — основа швидкого зрос­тання та високих прибутків компанії. Паттон говорить: "Я прочитав масу спеціальної лі­тератури, і скрізь написано, що маленька компанія має три головні проблеми: гроші, гроші, гроші. Я визнаю, це дійсно проблема, але не забуватимемо й про три інші, не менш важливі — планування, планування, планування". Процес планування в King's Medical грунтується на всебічній оцінці роботи компанії, її місця на ринку, її цілей і складається з таких етапів [14].

1. Визначення головних характеристик загального середовища бізнесу, в якому компанія працювала останні кілька років.

2. Формулювання місії компанії з точки зору характеру її діяльності та функцій на наступні два роки.

3. Визначення зовнішніх та внутрішніх чинників, що впливають на місію компа­нії.

4. Виявлення основної рушійної сили, що буде спрямовувати діяльність компанії в майбутньому.

5. Розробка комплексу довгострокових цілей, що визначають майбутній профіль компанії.

6. Складання загального плану дій, в якому визначається, які фінансові, кадрові та матеріально-технічні ресурси необхідні для реалізації довгострокових цілей на всіх рівнях компанії.

Зрозуміло, що стратегічне планування надзвичайно важливе для майбутнього неве­ликої компанії. Том Веллінгтон (Thorn. Wellington), президент Wellington Environmental Consulting and Construction, Inc. вважає, що стратегічним плануванням найкраще займа­тися де-небудь подалі від свого офісу. Неформальна обстановка створює невимушену атмосферу, "яка сприяє прояву більшої розкріпаченості та щирості у службовців"; крім того, "виїзне планування" дозволяє робітникам на деякий час забути про їхню повсякденну боротьбу з труднощами [15].