Метод компанії Boston Consulting Group

Використовуючи метод Boston Consulting Gtvup (BCG), компанія класифікує усі свої СБО відповідно до матриці зростання/частка ринку,відображеної на рис. 2.2. Вертикальна вісь, темпи зростання ринку, визначає ступінь привабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, відображує усталеність положення компанії на ринку. При розподілі матриці зростання/частка ринку на сектори можна виділити чотири типа СБО.

• "Зірки ". Напрямки діяльності або товари, ринок яких швидко зростає, а частка ринку велика. Зазвичай потребують потужного інвестування для підтримки швидкого росту. Згодом зростання уповільнюється, і "зірки" перетворюються в "дійних корів".

• "Дійні корови ". Напрямки діяльності або товари, темпи зростання ринку яких ста­більні, а частка ринку велика. Це стабільні та процвітаючі СБО; для збереження їхньої частки ринку не потрібно великих капіталовкладень. "Дійні корови" прино­сять високий дохід, який компанія використовує для покриття своїх витрат і для фінансування інших СБО.

• "Важкі діти ". Напрямки діяльності або товари, що мають невелику частку на ринках, які швидко зростають, але частка на ньому невелика. Потребують великих коштів на­віть для збереження своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництву варто старанно проаналізувати, які "важкі діти" можуть згодом перетворитися на "зірок", а яких краще позбутися.

• "Собаки ". Напрямки діяльності або товари з низькою швидкістю зростання та не­великою часткою ринку. Вони можуть отримувати достатній дохід для самофінан­сування, але навряд чи стануть серйозними джерелами прибутку для всієї компанії.Десять кружив на матриці зростання/частка ринку — це десять чинних СБО компанії. В компанії є дві "зірки", дві "дійні корови", троє "важких дітей" і три "собаки". Розмір кіл пропорційний обсягам продажу кожної СБО в доларах. Ця компанія перебуває не в кра­щій, але в цілком задовільній формі. Вона збирається інвестувати в перспективних "важких дітей", щоб перетворити їх у "зірок", та підтримувати "зірок", щоб вони разом з розвитком ринку ставали "дійними коровами". На щастя, у неї є дві "дійні корови" непо­ганого розміру, дохід яких допомагає фінансувати "важких дітей", "зірок" та "собак" ком­панії. Компанії варто вжити ряд рішучих дій відносно "собак" та "важких дітей". Правда, було б ще гірше, якби в компанії не було "зірок", але було занадто багато "собак" або як­би в неї була усього одна слабка "дійна корова".

Після класифікації СБО компанія повинна визначити майбутню роль кожного під­розділу (товару). Відносно кожної СБО можна застосувати одну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшити інвестиції в будь-яку бізнес-одиницю з метою збільшення її частки ринку. Компанія може інвестувати в СБО саме стільки, скільки потрібно для підтримки її частки ринку на поточному рівні. Компанія може викачувати ресурси із СБО, вилучаючи її прибутки і не турбуючись про віддалені наслідки. Нарешті, вона може припинити інвестування СБО, продавши її або поетапно ліквідуючи, і викорис­тати ресурси, що вивільнилися, в іншому місці.

З часом СБО змінюють своє положення в матриці зростання/частка ринку. У кож­ної СБО свій життєвий цикл. Багато СБО починають як "важкі діти" й за сприятли­вих умов переходять у категорію "зірок". Пізніше, разом із уповільненням розширен­ня ринку, вони стають "дійними коровами" й, нарешті, на заключному етапі свого життєвого циклу вгасають або перетворюються на "собак". Компанії необхідно постійно вводити нові товари і нові підрозділи, щоб частина з них ставала "зірками", а потім й "дійними коровами", які допомагають фінансувати інші СБО.