Тема 2. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА

План лекции:

1. Снижение себестоимости процессов и функций на предприятии, за счет применения аутсорсинга.

2.Перераспределение инвестиционных ресурсов в основную деятельность предприятия, повышение надежности бизнес-процессов, за счет передачи функций на аутсорсинг.

3.Взаимодействия между внутренними системами предприятия и системами аутсорсинговой фирмы. Правовые риски.

4.Увеличение доли транзакционных издержек.

Аутсорсинг является одним из мощных методов управления органи-зацией, которая имеет ряд объективных преимуществ.

Аутсорсинг может приносить компании значительные и многочислен-ные преимущества:

– сокращение объемов инвестиций в неосновные фонды;

– сосредоточение на основной деятельности;

– снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;

– отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;

– использование высококвалифицированных специалистов с обшир-ным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или не ра-циональным;

– использование богатого опыта компании, предоставляющей услуги в области работ для других компаний, т. е. возможность для организа-ции учиться у своего поставщика услуг;

– гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорга-низации, реструктуризации, слияния, поглощения);

– повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает из-держки обслуживания бизнес-процессов;

– внедрение передовых технологий через специализированную аут-сорсинговую компанию;

– повышение конкурентоспособности компании, пользующейся услу-гами аутсорсера;

– низкая цена услуг, как правило, за счет предложения стандартизо-ванных решений;

– большая оперативность выхода на рынок за счет предварительно сконфигурированных решений;

– предсказуемость расходов: в большинстве случаев оплата услуг поставщика четко фиксированная.

Аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на раз-работке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно из-меняющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного пре-имущества; во-вторых, увеличить гибкость производства: ведь на не-больших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вес-ти бизнес на рынках с дешевой рабочей силой [18].

Однако, кроме несомненных преимуществ, аутсорсинг имеет и ряд

недостатков. Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

– опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;

– угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;

– обучение чужих специалистов вместо своих [18];

– неясные цели аутсорсинга, неясные контрактные отношения и плохое управление ими на различных этапах жизненного цикла сервисного контракта;

– незнание потребностей клиента (связанных с бизнесом и технических) и неотрегулированность взаимодействия между поставщиком и покупателем при изменении потребностей;

– конфликт интересов, различие в приоритетах и в целях продавца и

покупателя [8].

Одной из причин, сдерживающих развитие аутсорсинга, является то, что руководители фирм-заказчиков не готовы тратить дополнительное время на работу с аутсорсером. На первых этапах интеграции аутсорсера временные затраты руководителей компаний возрастают. По оценке зарубежных экспертов, все неудавшиеся эксперименты с аутсорсингом связаны с плохими процедурами контроля за переданным бизнес-процессом со стороны заказчика.

Одним из последствий утраты контроля является то, что аутсорсер принимает на себя выполнение не того, что надо клиенту, а то, что сам аутсорсер может в данный момент сделать [18].

Аутсорсинг в России, как и за рубежом, до сих пор не получил широ-кого распространения, поскольку на современных предприятиях все процессы, связанные с производством продукции, входят в структуру предприятия.

При передаче бизнес-процессов на аутсорсинг необходимо учиты-вать и риски, возникающие от его использования. Инструментарий риск-менеджмента позволяет не только минимизировать риски, но и обратить их себе на пользу. Анализ рисков является ключевым фактором успеха при принятии решения об аутсорсинге. Но к сожалению, зачастую в рам-ках аутсорсинга к процессу анализа рисков подходят формально: иден-тификация, оценка и разработка мер реагирования на риски не произво-дятся с должной тщательностью. Как следствие, у руководства нет по-нимания изменяющейся структуры рисков до и после аутсорсинга. Риск-менеджмент и процесс передачи функции на аутсорсинг должны быть тесно интегрированы.

Несмотря на наличие преимуществ, всегда нужно помнить, что при использовании аутсорсинга, в особенности сразу нескольких его видов, существует реальный риск утечки информации, возникновения нового конкурента, уже обладающего вашими заимствованными знаниями и опытом. Еще одним «подводным камнем» аутсорсинга является воз-можная потеря контроля над собственными ресурсами, фактическое от-странение руководства от части деятельности компании, результатом которого являются возможные неадекватные управленческие решения и снижение производительности собственных сотрудников, которые начи-нают надеяться на специалистов сторонней организации, принимающих на себя все полномочия, связанные с выполнением и их задач.

Существует риск банкротства партнера-аутсорсера, и тогда либо придется срочно искать ему замену, либо самостоятельно браться за выполнение задач, которые раньше решали другие люди. Если компа-ния настолько стремится сосредоточиться на основной деятельности, что отдаёт на аутсорсинг все второстепенные функции, вполне возмож-но, что это приведет к увеличению издержек. Ну и, наконец, можно по-страдать от недобросовестности аутсорсера или его монопольного по-ложения, что особенно характерно для слаборазвитого рынка этих услуг, такого, как сейчас в России.

В этой связи в противоположность оптимистическим картинам, о ко-торых говорят представители услуг по аутсорсингу, его осуществление – чрезвычайно сложный процесс, в результате которого ожидаемые вы-годы часто остаются недостигнутыми. Например, согласно данным ис-следований Бостонской консалтинговой группы, около половины ини-циатив, связанных с переходом на аутсорсинг, не принесли желаемых результатов.

Однако следует понимать, что причиной возможных сложностей яв-ляется не само использование аутсорсинга, а неправильное его приме-нение. Конечно, аутсорсинг порождает фундаментальные риски, более половины которых нельзя избежать. Это и вопросы интеллектуальной собственности, риск раскрытия конфиденциальной информации, потери институционального знания и контроля над функциями, подвергнувши-мися аутсорсингу. Надо понимать, что аутсорсинг часто снижает способ-ность организации оперативно реагировать на изменения на рынке. Он может вызвать внутренние организационные, корпоративные и экономи-ческие проблемы. Это та цена, которую, возможно, придется заплатить организации за новые открывающиеся перед ней возможности и пред-полагаемые финансовые выгоды.

Правильный вопрос заключается не в том «что нужно передать на аутсорсинг», а в том, «что оставить у себя». Лучшие компании детально исследуют условия работы в странах с дешевой рабочей силой, опреде-ляют приемлемый уровень издержек, а затем предоставляют организа-ции шанс самой достичь таких показателей. Обычно таким способом компании удается повысить эффективность и оправдать сохранение большей части процессов в домашней организации. При испоьзовании аутсорсинга можно выделить аспект лидерства руководства, который необходим во избежание внутренних конфликтов между функциональ-ными подразделениями. Почти всегда в организации есть лицо, ответст-венное за работу компании в странах с дешевой рабочей силой. Кроме этого, необходимо определить соответствующие структурные связи. Нельзя также забывать о полном ресурсном обеспечении и частных коммуникациях.

Неправильный аутсорсинг может угрожать срокам доставок, ценовым конкурентным факторам, лояльности клиентов.

Чтобы смягчить возможные негативные последствия, уменьшить рис-ки, имеет смысл:

1) сохранить производство наиболее ценных продуктов в компании;

2) оставить производство критических компонентов в организации, с тем чтобы готовый продукт не мог быть воспроизведен на стороне;

3) проводить тщательный мониторинг поставщиков и рынка аутсор-синговых услуг;

4) прибегать к патентной защите, разрабатывать строгие контракты, исключающие двойное толкование;

5) инвестировать в повышение квалификации, тренинги и программы вознаграждения для поставщиков услуг;

6) лоббировать правительства стран с дешевой рабочей силой для повышения зашиты прав интеллектуальной собственности (в случае оффшоринга);

7) учитывать, что качество продукции, уровень обслуживания и инно-вации –критические факторы для поддержания желаемой цены и удов-летворения клиентов.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что в большинстве случа-ев компаниям приходится использовать аутсорсинг для улучшения тех-нических, производственных процессов, повышения качества функцио-нирования организации. Однако необходимо избегать потери знаний и, чтобы не попасть в зависимость от поставщиков услуг, отдавать пред-почтение краткосрочным контрактам.

В этой связи стоит отметить, что крупнейшие организации мира, ко-торые также прибегают к использованию аутсорсинга по ряду упомяну-тых выше причин –стремление снизить издержки, расширить способно-сти организации, повысить гибкость.

В качестве базовой рекомендации можно предложить следующее: рутинные процессы, основанные на выработанных правилах, могут быть подвергнуты аутсорсингу, но процесс, требующий принятия отдельного решения менеджера, уникальный процесс не передается на выполнение аутсорсеру. С точки зрения теории и практики риск-менеджмента терять контроль над критическими процессами нельзя [9].

2.2. П ол ит ич ес ки е ис оц иа ль ны е ф ак то ры о ка зы ва ющ иев ли ян иен а и сп ол ьз ов ан иеа ут со рс ин га В условиях глобализации геополитические интересы ведущих стран мира стали основной движущей силой современных политических, со-циальных и экономических процессов. С преобразованием геополитиче-ской картины мира меняется и характер геополитических интересов: происходит укрупнение субъектов политического процесса, выражаю-щееся в создании союзов, альянсов, блоков, охватывающих целые груп-пы стран в рамках различных регионов планеты.

Рыночная экономика представляет собой сложную многоуровневую систему организационно-экономических и правовых отношений. Опыт первого десятилетия рыночных реформ в России показал, насколько консервативными являются созданные человеком правила и ограниче-ния, которые структурируют политическое, экономическое и социальное взаимодействие субъектов рынка.

Реализованные за последние годы элементы рыночных реформ, такие как приватизация, формирование конкурентной среды, а также финансовых институтов и институтов госрегулирования, создали комплекс основных системообразующих институтов рынка, вместе с тем его инсти-туциональная среда еще далека от совершенства. Более того, хозяйст-венная жизнь постоянно выдвигает новые требования к регулирующим его институтам. При этом правила поведения на рынке (институты) долж-ны постоянно модифицироваться, адаптироваться к новым условиям [9].

На практике каждая организация осуществляет выбор между полным аутсорсингом, инсорсингом и множеством промежуточных форм обеспе-чения ресурсами основных и вспомогательных процессов. При этом принятие окончательного решения зависит от конкретных условий. Исследование факторов, лежащих в основе распространения аутсорсинга в мировой бизнес-практике, применительно к деятельности российских организаций отражает существенные различия в подходах к использованию данного метода управления российскими и западными специалистами.

Подход российских менеджеров к использованию аутсорсинга во многом определяется подходом к инвестициям в инновации вообще:

низкие показатели инновационной активности российских организаций затрагивают и сферу организационных инноваций. Аутсорсинг –инновационный процесс, определяющий перспективы стратегического развития и будущее организации, её рыночную позицию, изменение всей системы ее внутренних и внешних коммуникаций, структуру имущества, затрат, персонала.

Мировой опыт свидетельствует, что аутсорсинг позволяет повысить эффективность осуществления большей части обслуживающих процессов, контролировать реальные издержки компании, фокусировать внимание заказчиков на основной деятельности, повысить качество услуг, обеспечить доступность новых технологий, сократить капитальные затраты, оптимизировать количество административного и управленческого персонала [9].

Основными причинами применения аутсорсинга являются: глобальный характер развития мировой экономики, предполагающий вовлечение в процесс производства продукции, выполнения работ (оказания услуг) практически все страны мира на основе кооперации и разделения труда; формирование транснациональных компаний и корпораций; усиление международной конкуренции и борьба за сферы влияния (рынки сбыта); изменение покупательского поведения и др.

В результате анализа реального воздействия указанных причин на формирование аутсорсинговых отношений можно выделить следующие тенденции:

–дифференциацию и специализацию производства на макро-, мезо- и микроуровне;

–развитие организационных и производственных систем;

–стремление хозяйствующих субъектов к повышению конкуренто-способности за счет оптимизации экономических показателей.

Если рассматривать отдельно взятую организацию, то указанные причины перехода на аутсорсинг можно детализировать. В этом случае справедливым является утверждение о влиянии на принятие решения о переходе к аутсорсингу таких факторов, как наличие конкурентной сре-ды и дефицит некоторых видов ресурсов. Для многих отечественных компаний актуальна проблема модернизации производственных мощно-стей, обновления модельного ряда, продвижения продукции, однако ре-сурсов, в первую очередь кадровых и финансовых, на это остро не хва-тает. Кроме того, особое внимание следует уделить возможности сни-жения затрат (в тех случаях и по тем направлениям деятельности, где это возможно) и повышению качества (за счет специализации на одном процессе предприятиями-аутсорсерами обеспечивается более высокое качество продукции, работ (услуг)). В некоторых случаях в качестве при-оритетного направления выступает возможность повышения производи-тельности труда, диверсификация рисков и некоторые другие факторы.

Большинство производственных предприятий, вовлеченных в миро-вую экономику на рубеже XX–XI вв., оказались перед выбором: осуще-ствлять полный цикл (или его большую часть) разработки и производст-ва продукта собственными силами, либо заниматься преимущественно инжинирингом и иметь только опытное производство, а изготовление деталей и сборку передать на аутсорсинг. При этом следует отметить, что в условиях ведения бизнеса с максимальным применением аутсор-синга, активы, которые остаются у компании, могут показаться невесо-мыми в силу своей нематериальности. Речь идет в первую очередь об имени (имидже) компании, торговой марке (бренде), клиентской базе, корпоративной культуре и интеллектуальном капитале.

С экономической точки зрения необходимо отметить тот факт, что ис-пользование аутсорсинга связано с концепцией альтернативных издер-жек, или издержек упущенных возможностей. Для совершения экономи-ческого выбора следует определить не только будущие возможные за-траты, но и издержки, понесенные от неиспользованных возможностей.

На основании данных исследования, проведенного компанией Deloitte Consulting, рассмотрим комплекс факторов, оказывающих влияние на использование аутсорсинга. Основными из них являются: возможность снижения затрат; обеспечение доступа к новым технологиям (56 %) и возможность привлечения дешевой рабочей силы (49 %). К указанной группе факторов также следует отнести недостаток внутренних ресурсов для выполнения аналогичной функции самостоятельно (40 % компаний)

Большинство российских компаний потенциально готовы к тому, что-бы дезинтегрироваться в определенной степени и передать свои непро-фильные виды деятельности на сторону. Из непрофильных часть под-разделений станут профильными, поскольку начнут зарабатывать деньги, часть же не выдержат конкурентной борьбы, и можно будет закупать те же услуги и продукты, но лучшего качества и за меньшие деньги [9].

Таким образом, принятие решения о переходе к аутсорсингу пред-ставляет собой сложный процесс, реализация которого находится под воздействием многих факторов экзогенной и эндогенной природы. Большая часть руководителей при использовании модели аутсорсинга осуществляют не только изучение возможной степени влияния рассмот-ренных выше факторов, но и производят оценку потенциальных рисков, связанных с привлечением стороннего подрядчика [9].

ВОПРОСЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ

1. Назовите мотивы использования аутсорсинга.

2. Перечислите преимущества использования аутсорсинга.

3. Каковы наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга?

4. Назовите причину, сдерживающую развитие аутсорсинга.

5. Перечислите возможные риски при использовании аутсорсинга.

6. Дайте классификацию факторов выбора внутренних или внешних источников ресурсов.

7. Назовите причины возникновения аутсорсинговых отношений.

8. Каковы тенденции формирования аутсорсинговых отношений?

9. Дайте определение понятия «договор аутсорсинга».

10. Каковы основные признаки, характеризующие договор аутсорсинга?

11. Перечислите особенности, которые должен включать в себя до-говор аутсорсинга.

12. Назовите существенные условия договора аутсорсинга.

13. В каких странах наиболее интенсивно используется аутсорсинг?

Основная литература:

2. Терешина Н.П., Левицкая Л.П., Шкурина Л.В. Экономика железнодорожного транспорта: доп.Федеральным агенством ж.д. транспорта в качестве учебника для студентов вузов ж.д.транспорта. – Москва: Учебно-методический центр по образованию на ж.д. транспорте, 2012.

Дополнительная литература:

2. Курбанов Н.В., Плотников В.Я. Аутсорсинг: история, методология, практика: Монография. – Москва: ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»,2014г.

Методические разработки:

2. Чернышова Л.И. Экономика железнодорожного транспорта: тестовые задания для текущего и промежуточного контроля знаний студентов специальностей 190402 «Автоматика, телемеханика и связь на железнодорожном транспорте». – Екатеринбург: УрГУПС, 2012.

Электронные ресурсы:

2. Российская национальная библиотека (РНБ) [Электронный ресурс]: http://www.nlr.ru/

Программное обеспечение

Операционная система Windows

ТЕМА 3,4. АУТСОРСИНГ В ХОЛДИНГОВОЙ СТРУКТУРЕ ОАО «РЖД»

План лекции:

1. Перечень работ и услуг для внешнего выполнения.

2. Регламентирующие порядок перевода процессов и функций на аутсорсинг.

3. Аутсорсинг в пассажирском комплексе.

Железнодорожный транспорт является основой транспортного ком-плекса РФ и оказывает существенное влияние на состояние российской экономики, укрепление политической целостности и национальной безо-пасности страны, а также рост благосостояния россиян. Таким образом, такой хозяйствующий субъект, как ОАО «РЖД», не может обойтись без новой системы менеджмента –аутсорсинга.

Первым этапом начала правового регулирования аутсорсинговой дея-тельности стал Всероссийский съезд железнодорожников в мае 1996 г.

Его цель –развитие экономических реформ на железнодорожном транспорте, преобразование тарифной политики; сокращение издержек; развитие научно-технической политики; совершенствование социальной политики и увеличение заработной платы работников отрасли.

Все обсуждаемые вопросы нашли свое отражение в главном доку-менте съезда под названием «Основные направления развития и соци-ально-экономической политики железнодорожного транспорта на период до 2005 года».

Основные направления развития железнодорожного транспорта и социально-экономической политики, принятые на Всероссийском съезде железнодорожников [8] одобрил Президент РФ и 16 мая 1996 г. подпи-сал указ № 732 «О дальнейшем развитии железнодорожного транспорта Российской Федерации».

В целях повышения эффективности деятельности федерального же-лезнодорожного транспорта Правительством РФ 15 мая 1998 г. была принята «Концепция структурной реформы федерального железнодо-рожного транспорта». Основной целью структурной реформы являлось «снижение совокупных народно-хозяйственных затрат на перевозки же-лезнодорожным транспортом».

В Концепции указывалось, что достижение цели реформы должно осуществляться на реализации следующих принципов [8]:

–создания условий для демонополизации отдельных сфер деятель-ности железнодорожного транспорта в развитии рыночной конкуренции, доступности инфраструктуры железных дорог для пользователей раз-личных форм собственности;

–сокращения затрат, финансируемых за счет тарифа на перевозки железнодорожным транспортом, путем перекрестного субсидирования различных видов перевозок, а также введения бюджетного финансиро-вания затрат на удовлетворение общественных потребностей;

–усиления государственного контроля за установлением экономиче-ски обоснованных тарифов на железнодорожном транспорте, недопу-щения злоупотребления монопольным положением на рынке для же-лезнодорожного транспорта;

–создания противозатратного экономического механизма деятель-ности предприятий и организаций железнодорожного транспорта.

18 мая 2001 г. Правительство РФ утвердило «Программу структурной реформы на железнодорожном транспорте».

Программа предусматривала реформирование федерального же-лезнодорожного транспорта в три этапа. Данный документ был необхо-дим, так как к 2001 г. в железнодорожной отрасли накопился ряд серьез-ных проблем, которые требовали дальнейшей реализации структурной реформы и выражались в следующем [8]:

1) ухудшении состояния основных фондов –износе подвижного состава.

Износ основных производственных фондов и стремительное выбы-тие подвижного состава негативно отражалось на функционировании железнодорожного транспорта. Только в 1999 г. инвентарный парк теп-ловозов МПС России сократился на 4,4 %, электровозов –на 3,0 %, пас-сажирских вагонов –на 2,8 %, электровагонов –на 1,3 %;

2) неустойчивом положении железнодорожного транспорта –нехват-ке инвестиций, снижении капитальных вложений, сокращении объема перевозок, снижении производительности труда;

3) низкой инвестиционной активности –снижении вложения капитала с целью привлечения прибыли, снижении доли международного транзита.

В силу специфики железнодорожной отрасли (финансовая непрозрач-ность) доля внешних инвестиций в МПС России составила 3,7 %. Из-за не-достаточно высокого качества грузовых перевозок на федеральном же-лезнодорожном транспорте доля международного транзита, приходящая-ся на железнодорожный транспорт за период с 1995–000 гг., снизилась в 3 раза;

4) убыточности пассажирских перевозок;

5) низком уровне мотивации персонала, низком уровне заработной платы.

В отрасли к 2001 г. наблюдался крайне низкий уровень заработной платы по сравнению с другими базовыми отраслями экономики. Желез-нодорожный транспорт по уровню средней заработной платы занимал лишь восьмое место (рис. 3.1).

В отрасли, кроме оплаты труда, в механизм мотивации было включе-но предоставление ряда социальных льгот: возможности улучшения жи-лищных условий, получения образования и медицинского обслуживания, возможности культурного просвещения, профилактики заболеваний и оздоровительных мероприятий, предоставления бесплатного проезда на железнодорожном транспорте. В связи с недостаточным уровнем моти-вации и низкой заработной платой в отрасли наметилась тенденция от-тока грамотных специалистов и высококвалифицированного персонала рабочих специальностей;

6) несовершенстве нормативно-правовой базы, регламентирующей функционирование железнодорожного транспорта в условиях рыночной экономики. К 2001 г. возникли расхождения между нормативно-правовы-ми актами, регулирующими деятельность железнодорожного транспорта и основными нормами гражданского законодательства.

Рис. 3.1. Среднемесячная заработная плата в базовых отраслях Российской Федерации, июль 2000 г.

Таким образом, к 2003 г. объективно созрели условия для преобра-зования МПС.

В 2003 г. было создано открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») со 100 %-ным государственным пакетом акций. ОАО «РЖД» необходимо было решить следующие з ад ач и [8]:

‒повысить эффективность и качество собственной деятельности;

‒увеличить объемы грузовых и пассажирских перевозок;

‒обеспечивать безопасность;

‒развивать инфраструктуру;

‒снизить издержки;

‒разработать и осуществить структурные преобразования в отрас-ли, создавая при этом конкурентную среду.

В 2003 г. утверждена «Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» до 2010 года» и «Генеральная схема развития железнодорожно-го транспорта ОАО «РЖД» на перспективу до 2015 года». В них было впервые предусмотрено применение аутсорсинга.

Необходимо заметить, что еще до преобразования МПС в открытое акционерное общество на железнодорожном транспорте применялись попытки создания аутсорсинговых схем. В 2000 г. МПС в целях снижения собственных затрат приняло решение о сокращении численности кадро-вых работников посредством заключения с ними гражданско-правовых договоров. Найденный способ (договорная основа) принес ожидаемый экономический эффект, однако выявились и негативные стороны про-цесса: формы гражданско-правовых договоров не соответствовали нор-мам трудового законодательства. Следующим шагом стал процесс пе-ревода работников в штат частных предприятий, в обязанности которых входило осуществление функций предоставления персонала, с сохра-нением ему (этому персоналу) всех социальных льгот.

В настоящее время аутсорсинг применяется на всех российских же-лезных дорогах. Перечень работ и услуг, а также профессий, передан-ных внешним исполнителям, составляет более восьмидесяти позиций. Основной причиной внедрения аутсорсинга на предприятиях железно-дорожного транспорта является стремление снизить затраты при одно-временном улучшении качества предоставляемых услуг.

Первое официальное решение о систематизации аутсорсинга на же-лезнодорожном транспорте состоялось на семинаре, проходившем в г. Ростове-на-Дону в 2004 г. Следующий семинар, посвященный аутсор-сингу, прошел в г. Екатеринбурге в 2005 г. В подмосковной Щербине в 2005 г. прошла выставка «Аутсорсинг и снабжение железнодорожного транспорта-2005», организованная ОАО «РЖД».

В июне 2005 г. по инициативе группы предприятий была образована Ассоциация аутсорсинговых предприятий на транспорте «Даль-Экспресс». Ассоциация призвана аккумулировать практический опыт и внедрять аут-сорсинг во всех филиалах ОАО «РЖД».

К началу 2005 г. руководители предприятий, работающие с филиа-лами ОАО «РЖД» по договорам аутсорсинга, пришли к выводу, что не-обходимо создать координирующий орган, который мог бы взять на себя разработку единых правил работы и осуществление представительских функций в центральном аппарате.

В целях систематизации работы аутсорсинговых предприятий была разработана Система добровольной сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте, позволяющая регулировать рынок аутсор-синговых услуг в рамках сети ОАО «РЖД» [8].

В апреле 2006 г. принято «Положение об использовании аутсорсинга филиалами ОАО "РЖД"» –это документ, определяющий, порядок использования аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД». Второй документ –это «Положение о порядке использования сетевого аутсорсинга в ОАО "РЖД"».

Под сетевым аутсорсингом понимается передача выполнения отдельных видов работ (услуг) на договорных условиях специализированной организации, способной выполнять отдельные виды работ (услуг) на более выгодных для ОАО «РЖД» условиях по соотношению «цена/качество». Сетевым аутсорсером является специализированная организация, обладающая большим опытом в сфере выполнения отдельных видов работ (услуг), а также необходимым производственным потенциалом и имеющая структурные подразделения, обеспечивающие не менее 75 % охвата территории сети железных дорог.

17 июня 2008 г. распоряжением № 877-р утверждена «Стратегия развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года» [16]. Одной из главных задач Стратегии является снижение совокупных транспортных издержек, в том числе за счет повышения эффективности функционирования железнодорожного транспорта. Следовательно, «вывод на аутсорсинг бизнес-процессов –это дальнейшая перспектива, связанная, в том числе, и с продолжением реформы отрасли, и образованием дочерних обществ. Со временем аутсорсинг будет все глубже проникать непосредственно в производственную деятельность» [16]. Однако в настоящее время на аутсорсинг удалось вывести главным образом только отдельные технологические процессы и функции.

Таким образом, аутсорсинг является мощным инструментом, доступ-ным руководству компании, где успех зависит от того, как четко постав-лены задачи, определены сроки, а также понимание, что работа не за-кончена после подписания контракта. Аутсорсинг сам по себе как инст-румент –ни хорош и ни плох. А вот то, как он используется, оказывает огромное влияние на организации и людей, в них работающих [8].