Структура менеджера

Структура менеджера может быть представлена следующим образом:

1. Биографические (анкетные) данные – пол, возраст, образование, семейное положение, национальность, послужной список (стаж), связи, финансовое положение, социальный статус и т.д. Все эти особенности существенно влияют на карьеру менеджера и варьируются в зависимости от культурно-исторической или национальной специфики социальной среды.

2. Знания. Знания, необходимые менеджеру, в принципе можно разделить на две группы. Первая группа – знания «производственные», то есть по той проблеме, которой занимаются подчиненные менеджера. В Советском Союзе руководители, как правило, обладали в первую очередь именно такими знаниями. Вторая группа – собственно управленческие знания, на основе которых менеджер руководит организацией. Эти знания можно условно разделить на технологические (ценообразование, бухгалтерский и управленческий учет, хозяйственное право, маркетинг, технические и информационные системы управления и т.д.), и на социально-психологические, связанные с особенностями объекта управления – людей (умение оценивать подчиненных, мотивировать, убеждать их, вести за собой и т.п.). В разных культурных и исторических условиях приоритеты делались на разные группы знаний, но, очевидно, что руководитель должен знать основы и тех и других.

3. Качества, способности, свойства руководителей.

Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руководителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.

Итак, в обоих случаях (и в большинстве других аналогичных случаев) в позиции менеджера окажется технический специалист. Однако принятие решений, общение с носителями разнонаправленных интересов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык, решать. Кстати, ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой, несет значительные психофизиологические нагрузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит “выгорание” менеджера.

Представим себе профессионала, который начинал как технический специалист и постепенно продвигался по ступеням менеджерской лестницы. По мере перехода от роли технического специалиста к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация работы, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена успех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, оперативности, разносторонности, цельности и других личностных качеств, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Лидерские умения и навыки развиваются в процессе приобретения человеком соответствующего опыта. Не существует врожденных умений, которые помогут сформировать команду единомышленников и вывести компанию из тупика. Не существует таких генетически заложенных качеств, которые помогут перейти с позиции узкого специалиста на позицию менеджера, директора отдела или регионального отделения — позицию, которая практически исключает детальную осведомленность руководителя во всех областях. Такого рода умения приобретаются преимущественно на рабочем месте или в ходе специального обучения (тренингов).

Залог успешной работы в современной организации, в том числе успешного восхождения по корпоративным ступеням, — совокупность качеств, которая в последние годы обозначается как “эмоциональный интеллект”. Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. Исследования показывают, что успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29).

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следующие области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у высшего руководящего состава своих организаций.

ü Способность мотивировать сотрудников - 34%.

ü Лидерство – 40%.

ü Стратегическое мышление - 44%.

ü Построение команды – 47%.[1]

Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований:

1. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, хладнокровен. Под фрустрацией понимается состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями на пути к цели, вызывающее подавленность, апатию, безразличие.

2. Умеет общаться с людьми.

3. Поощряет участие группы в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она неверна.

4. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

5. Выдержанно принимает и победы и поражения.

6. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за новые проблемы.

7. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

8. Компетентен в специфических проблемах управления.

9. Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами.

10. Способен наслаждаться организацией и управлением, любит хорошо поставить дело.

11. Способен вызвать к себе расположение.

12. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее.

13. Готов начать процессы изменения, управлять ими и использовать в интересах организации.

14. Способен нести ответственность за порученное задание.

15. Умеет продуктивно использовать свое время.

В корпорации «Дженерал Моторс» предъявляют следующие пять основных требований к менеджерам.[2]

Первое требование — компетентность. Каждый менеджер дол жен профессионально знать, как выполнить свою работу. Он должен знать, как это делать наилучшим образом, хотя и в своей манере.

Второе требование — это достоинство и высшая ответственность во всех делах. Это больше, чем деловая этика, — требование подходить к каждой ситуации ответственно и с достоинством.

Третье требование — это чувство нового и умение рисковать. Менеджеры должны быть готовы практически и эффективно использовать все ресурсы, быть готовы рисковать, но на основе продуманного планирования.

Четвертое требование - чувствительность и подвижность. Чувствовать окружение, возникающие нужды, время, события — это значит уважать мнение других, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изменениям.

Пятое и последнее требование — высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением лидера в организации. Этих ролей достаточно много:

ü администратор (наблюдает за исполнением и организует исполнение);

ü стратег (определяет долгосрочные перспективы организации);

ü плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели);

ü политик (устанавливает принципы, цели и линию поведения в группе);

ü эксперт (лицо, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту);

ü представитель (группы во внешней среде);

ü регулятор (отношений внутри группы);

ü коммуникатор (посредник, через которого проходят все основные информационные потоки в организации);

ü источник (идей, информации, поощрений и наказаний);

ü судья ( а также миротворец);

ü символ (пример, лицо группы);

ü диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность в группе: «все претензии ко мне, действуйте от моего имени» и «передайте, что я приказал»);

ü отец (к которому обращаются за помощью);

ü козел отпущения (человек, отвечающий за все в случае провала).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать руководитель.

В данной работе мы предлагаем выделение трех групп базовых качеств современного менеджера.

Первая группа – деловые качества. Они характеризуют руководителя как делового, ответственного человека, т.е. как серьезного, хорошего работника. К деловым качествам можно отнести:

1. Компетентность, т.е. знание дела, которым занимаешься, точнее, руководишь. Для главного бухгалтера это будет бухгалтерский учет, для главы автомобилестроительной корпорации – производство и продажа автомобилей и т.д.

2. Стремление к самосовершенствованию: вечный поиск, умение двигаться вперед, развиваться, не стоять на месте, не «закисать».

3. Широта взглядов, эрудиция, кругозор. Речь в данном случае идет не об общей эрудиции, а о профессионализме, умении видеть свою работу на общем фоне, увязывать ее в рамках общей системы.

4. Пунктуальность.

5. Организованность.

6. Исполнительность.

7. Ответственность.

8. Умение планировать свою работу и свое время.

9. Работоспособность.

10. Деловитость.

11. Интерес, любовь к работе.

12. Способность отдаваться работе полностью.

Вторая группа качеств – это личностные качества. Они характеризуют руководителя как авторитетного (или неавторитетного) человека в своем коллективе. Конечно, влиятельность, уважение в группе зависит от того, какие моральные нормы доминируют в этом социуме. В данном случае мы исходим из общепринятых ценностных установок.

1. Моральная чистота.

2. Принципиальность.

3. Порядочность.

4. Честность.

5. Физическое и психическое здоровье.

6. Отзывчивость, внимательное отношение к людям.

7. Чувство юмора.

8. Естественность, аутентичность, откровенность.

9. Оптимизм.

10. Уравновешенность.

11. Интеллигентность.

12. Высокий уровень внутренней культуры.

Третья группа – это профессиональные, т.е. собственно управленческие качества. Именно они делают хорошего и авторитетного работника настоящим менеджером. Если первые две группы – это только предпосылки, основа для того, чтобы стать эффективным руководителем, то третья группа качеств превращает эту возможность в действительность.

1. Карьеризм, тщеславие, т.е. стремление к власти, желание быть «начальником».

2. Способность «высовываться», брать на себя (ответственность), склонность к риску.

3. Настойчивость, последовательность, методичность, умение выдерживать свой курс.

4. Решительность, уверенность в себе, отсутствие сомнений, колебаний.

5. Жесткость, умение противостоять помехам и преодолевать их.

6. Способность своевременно и безошибочно принимать решения.

7. Лидерские качества, умение вести людей за собой.

8. Креативность как способность опережать коллектив на полфазы, способность видеть и понимать проблемы и перспективы организации чуть дальше и больше других.

9. Управленческая компетентность – знание и умение использовать современные приемы, методы, технологии управления.

10. Коммуникативные качества – умение свободно и легко общаться с людьми.

11. Способность правильно понимать и оценивать людей.

12. Суггестивные качества – умение влиять на людей, убеждать их, внушать.

В принципе качества менеджера разнообразны и могут группироваться по самым разным основаниям. В данном учебном пособии будут рассматриваться главным образом те качества и навыки, которые связаны с техникой личной работы руководителя, то есть навыки по самоорганизации, по управлению самим собой. Поэтому здесь не раскрываются такие распространенные качества менеджера как умение принимать решения, управлять персоналом, планировать работу своих организаций и т.д. Эти функции изучаются на других дисциплинах в рамках общего менеджмента.

Оценка менеджера

Прежде чем говорить о формировании качеств руководителя, нужно уметь их оценить. Оценка персонала – это суждение об определенных сторонах, свойствах работников. Субъект оценки – тот, кто оценивает, объект оценки – тот, кого оценивают. Это могут быть как отдельные люди, так и группы людей. Предмет оценки – те качества и свойства, которые подлежат оценке. Продуманная и высокоэффективная система оценки персонала, в том числе и руководителей, выполняет ряд важных функций.

Социальные функции позволяют:

· снижать конфликты в коллективах, а также способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;

· стимулировать работу персонала;

· устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием;

· получать информацию об уровне профессионального развития персонала;

· наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Административные функции возникают как реакция руководства на результат оценки деятельности, на результаты труда работников. Таких реакций может быть несколько:

· отбор кандидатов на работу в данный орган;

· определение эффективности деятельности работника (например, соответствие занимаемой должности);

· выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение на более высокую должность, выдвижение в резерв, перевод на другую работу, увольнение);

· выявление тенденций развития работников и разработка программ обучения и др.

· поощрение (признание заслуг работника),

· наказание (оценка результатов деятельности).

Информационная функция обеспечивает потребность человека в знании оценки своего труда для того, чтобы он смог скорректировать свое поведение.

Мотивационная функция состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.

Кроме того, эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур:

1. Приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%).

2.Внутренних перемещений, увольнений.

3.Зачисления в состав резерва на выдвижение.

4.Материального и морального стимулирования.

5.Применения санкций.

6.Переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала.

7.Совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы.

8.Улучшения структуры аппарата.

Непременным условием проведения оценки является наличие:

· профессионально-квалификационныхтребований по замещаемой должности,

· критериев и индикаторов, по которым происходит оценка;

· формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель, кадровик, члены аттестационной комиссии);

· квалифицированных и независимых субъектов оценки (эксперты, ученые - неформальные субъекты оценки);

· открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки;

· механизма реализации выводов, сделанных на основании оценки.

Структура критериев оценки.

· Профессиональные - это характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда.

· Деловые - они характеризуют организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость, эффективность деятельности персонала.

· Морально-психологические - раскрывают такие особенности человека, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическую устойчивость.

· Интегральные - это характеристики, которые образуются на основе целого ряда других присущих человеку качеств и говорят о его авторитете, состоянии здоровья, общей культуре, культуре мышления, речи.

Предмет оценки задает и требования к инструментарию оценки - способам, методам, методикам, которые используются для получения необходимой информации о работнике.

Методы оценки можно разделить:

· по субъектам оценки (кто проводит оценку): индивидуальные, групповые, экспертные. Сюда же следует отнести и самооценку, которая может производиться самими работником.

· Оценки можно классифицировать по предмету и объекту оценки (что или кто подлежит оценке): личностные характеристики, результаты труда, процесс труда и др.

· Типология оценок может быть произведена и посредством разделения методов на две большие группы:методы, в основе которых лежат формализованные подходы(например, анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании не формализуемых подходовк изучению человека (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение). В обеих группах, как правило, используются либо формализованные (цифровые, графические), либо вербальные (словесные) средства представления результатов оценки. Так, письменно составленная характеристика на работника - типичный пример вербального представления результатов оценки, поскольку информация об оцениваемых индикаторах выражена словами. Каждое из средств имеет и достоинства, и недостатки.. Объединение преимуществ этих средств представления результатов оценки таит в себе немало достоинств.

· Существенно снижает степень субъективизма оценивающих метод экспертных оценок. Здесь субъектами оценки выступают несколько человек. Это могут быть и руководители разных уровней - непосредственные и прямые, руководители других структурных подразделений, а также члены коллектива или специально созданная группа экспертов. В тех случаях, когда работника оценивают его руководитель, подчиненные, коллеги и эксперты, говорят о 360 градусном методе оценки.

По содержанию методы оценки можно разделить на пять групп:

1. Оценка посредством личного контакта (беседа, дискуссия и т.д.).

2. Оценка на основе анализа документов (диплом, характеристика и др.).

3. Тесты, испытания.

4. Экспертная оценка (суждение тех, кто хорошо знает объект оценки).

5. Различные комбинации этих групп.

Оценка человека никогда не бывает ни абсолютно точной, ни окончательной. Основные ошибки в оценке работников:

1. Субъективизм, предвзятость оценки, наличие любимчиков и фаворитов.

2. Неверные критерии и предметы оценки.

3. Несовершенные процедуры и технологии оценки.

4. Стереотипы (предрассудки) субъекта оценки (расовые, национальные, половые, возрастные и т.д.)

5. Стремление оцениваемых выглядеть лучше, чем они есть на самом деле.

Быстрыми темпами растут возможности технических и программных средств в оценке человека. Экспертные системы оценки руководителя, основанные на использовании нелинейных зависимостей («искусственный интеллект») уже сегодня являются самыми точными и надежными.