Тренинги в формировании навыков современного менеджера

Повышение эффективности обучения прямо зависит от умелого подбора и использования разнообразных, наиболее адекватных тематике и ситуации методов обучения, а также от активизации всего учебного процесса.

Методы обучения многообразны: лекция; опрос, беседа, дискуссия, метод малых групп, пресс-конференция, доклад, реферат, практическое задание (групповое или индивидуальное), анализ конкретной ситуации, тестирование, тренинг, деловая игра, самостоятельная организация занятия студентами, “круглый стол” с участием специалистов (дискуссии на трибуне); дискуссия через опрос мнений участников; консультирование экспертами; модульное обучение, при котором учебный материал подается комплексно, в единстве теории и практики, и поэтапно; компьютерный и другой тренинг и т.д.

Выбор методов обучения обусловлен прежде всего содержанием учебного материала и целями обучения, которые применительно к управленческим дисциплинам отличаются тем, что предполагают не только приобретение знаний, но и формирование умений и навыков, необходимых в практической работе. Поэтому в процессе обучения управлению пригодны в первую очередь те методы, при которых студенты (слушатели) идентифицируют себя с учебным материалом, включаются в изучаемую ситуацию, побуждаются к активным действиям, переживают состояние успеха и соответственно мотивируют свое поведение. Всем этим требованиям в наибольшей степени отвечают активные методы обучения.

Исследователи отмечают, что при преимущественно пассивном восприятии информации обучаемые сохраняют в памяти

• 10% того, что читают,

• 20% того, что слышат,

• 30% того, что видят,

• 50% того, что слышат и видят.

В то же время при активном восприятии информации они удерживают в памяти

• 80% того, что говорили сами,

• 90% того, что делали сами.

Можно предложить деление методик на пассивные, активные и интерактивные.

Пассивные методики. Слушатель выступает в роли объекта обучения, он должен усвоить и воспроизвести материал, который передается ему преподавателем - источником знаний (иногда эти методики называют репродуктивными). Обычно это происходит при использовании лекции-монолога (однонаправленная передача информации от преподавателя к слушателю), чтении, демонстрации. Слушатели при этом, как правило, не сотрудничают друг с другом и не выполняют каких-либо проблемных заданий.

Активные методики. Слушатель в большей степени становится субъектом обучения, вступает в диалог с преподавателем, выполняет творческие, проблемные задания. Отчасти здесь также заметна однонаправленная передача слушателем информации, ранее полученной от преподавателей или из литературы. Но появляется и обратная связь - вопросы от слушателя к преподавателю, вопросы преподавателя, развивающие творческое мышление. Слушатель устанавливает индивидуальный контакт с преподавателем, но не с другими членами группы. Такие методики занимают сегодня основное место на семинарских занятиях и в самостоятельной работе слушателей.

Интерактивные методики. Интерактивные методики (от англ. interact - взаимодействовать, т.е. находиться во взаимодействии, действовать, влиять друг на друга) предполагают совместное обучение (обучение в сотрудничестве): и слушатели, и преподаватель являются субъектами обучения. Преподаватель выступает лишь в роли более опытного организатора процесса обучения. Все участники образовательного процесса при этом взаимодействуют друг с другом, обмениваются информацией, совместно решают проблемы, моделируют ситуации, оценивают действия коллег и собственное поведение. Слушатели погружаются в реальную атмосферу делового сотрудничества по разрешению проблем, оптимальную для выработки навыков и качеств будущего руководителя.

Представленная классификация методик достаточно условна, в ее основание положена роль студента, возрастающая по мере перехода от пассивных к активным и интерактивным методикам. Приоритет в обучении профессиональному мастерству отдается интерактивным методикам как наиболее естественным, создающим среду для демонстрации навыков, выработки и проявления профессиональных качеств.[3]

Огромная роль в формировании профессиональных навыков менеджера принадлежит тренингам.

Само понятие “тренинг” (от англ. training - воспитание, обучение, подготовка) вошло в русский язык лишь в последние десятилетия. До этого примерно в этом же значении у нас использовался термин “тренировка”. И сегодня между этими двумя тесно взаимосвязанными понятиями не всегда проводят различие, употребляют их как синонимы. Однако в психологии, управлении персоналом и ряде других областей науки и практической деятельности термин “тренинг” приобрел свою специфику и обычно связывается не с любыми упражнениями (тренировкой), а лишь с комплексом упражнений, осуществляемых по специальной методике, разработанной на научной основе. Тренинг (в отличие от обычных упражнений и аутотренинга) осуществляется под руководством квалифицированного специалиста.Тренинг представляет собой планомерно осуществляемую программу разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков, повышения эффективности трудовой (и иной) деятельности.

Тренировочные упражнения сопутствуют всей истории управления персоналом и профессионального обучения. Однако как специализированная форма организационного обучения тренинги получают широкое распространение примерно с 60-х гг. XX в. Сегодня организация и проведение тренингов — важная функция специализированных центров профессионального обучения менеджеров. [4]

Тренинги используются на разных этапах подготовки и деловой карьеры руководителей. Наиболее перспективны тренинги и аутотренинги волевых и, прежде всего, лидерских качеств, самомотивации, социальной компетентности: умения слушать, держать себя в коллективе, публично выступать, строить эффективную модель взаимодействия с коллегами и подчиненными, предотвращать и конструктивно разрешать конфликты, переживать стрессовые ситуации, преодолевать осложняющие общение привычки и манеры поведения и т.д. Кроме того, тренинги весьма полезны для отработки базовых элементов профессионального поведения менеджера в зависимости от его специализации: навыки принятия решений, управления персоналом, стратегического анализа и т.д.

По существу тренинги представляют собой технологии формирования определенных качеств и навыков. По своим видам тренинги очень разнообразны:

ü По количеству участников - групповые и индивидуальные.

ü По видам формируемых навыков – спортивные, психологические управленческие, профессиональные и т.д.

ü По объекту воздействия – тренинги, направленные на изменение отношений (так, чтобы новые отношения формировали новые качества); тренинги, направленные на изменение поведения; тренинги, направленные на изменение сознания, установок, ценностей личности или группы.

ü По форме – семинары, деловые игры, групповая или индивидуальная рефлексия, организованное поведение как реализация определенного алгоритма (плана) действий.

К сожалению, очень часто тренинги рассматривают просто как некую форму занятий, активизирующую работу слушателей; далеко не всегда дается даже определение тренингов[5]. Если это обычный анализ ситуации, семинар или деловая игра, то они далеко не всегда могут быть тренингами, даже если в объявлении указано на наличие такового. Принципиальное отличие тренинга от всех других видов активного обучения в том, что он направлен не столько на получение новых знаний или углубленное понимание каких-либо проблем, а на формирование и закрепление определенных навыков, т.е. на превращение какой-либо способности человека реализовываться в его деятельности в качестве навыка, автоматически.

В данной работе мы будем говорить только об управленческих тренингах, направленных на формирование качеств современного руководителя.

Основные принципы и правила организации и проведения управленческих тренингов:

1. Системность. Человек – системное образование и формируемый навык должен гармонировать или, по крайней мере, вписываться в заданную индивидуальность.

2. Последовательность. Навык не может быть сформирован сразу и в полной мере, необходим ряд последовательных этапов.

3. Повторяемость. Это одно из важнейших условий, так как умение выполнять какие-либо операции становится навыком, то есть осуществляется автоматически, только при определенном, иногда многократном, повторении этих операций.

4. Позитивная установка. Это не обязательное, но рекомендуемое правило. Навык можно сформировать и при негативной мотивации, но позитивная мотивация обеспечивает большую степень гармонии в развитии руководителя.

5. Внутренняя мотивация. Без наличия собственного желания трудно сформировать навыки даже у первоклассника, и тем более это трудно сделать у зрелого руководителя организации или подразделения.

6. Рефлексия. Рефлексия здесь – это способность человека видеть и оценивать себя со стороны, умение анализировать свои действия, в том числе и свое развитие. Без рефлексии человек просто не сможет определить, какие навыки ему необходимы, спланировать тренинги, измерить степень формирования навыков и т.д. Кроме того, рефлексия может выступать как самостоятельный вид тренингов (корректировка поведения через анализ своих действий).

Таким образом, рефлексия используется в обучении в двух планах:

• как предмет обучения — инструмент рабочего взаимодействия, которому обучают менеджеров и сотрудников организации;

• как метод обучения — способ достижения учебных результатов, развития навыков участников, изменения их самовосприятия и т.д.

7. Измеримость. Любую способность можно измерить, важно только знать, в каких показателях это делать. В данном случае это особенно важно, так как иначе можно просто не заметить не только количественных и качественных изменений в формировании навыка, но и самого навыка.

8. Фиксация самого тренинга, его этапов, результатов. Данное правило обусловлено профессиональным и ответственным подходом к осознанному формированию навыков. Специальных методик по отношению к управленческим тренингам (в отличие от спортивных тренировок) здесь нет.

9. Выполнимость. Не следует ориентироваться на формирование навыков и качеств, которые невозможны или преждевременны для данной личности.

10. Отказ от 100% выполнения. Как правило, формируемые качества в недостаточной степени заложены в структуре личности руководителя, иначе их просто не нужно было специально развивать. Стремление в полной мере реализовать «чуждые» данной личности качества могут привести к деформации, перепрограммированию личности. Поэтому необходимые навыки нужно формировать на уровне, достаточном для профессиональной деятельности и не более.

11. Готовность к преодолению внешних и внутренних проблем (помех).

Внутренние помехи – это внутреннее сопротивление тренируемого, ведь при формировании нового качества человеку нужно выйти за пределы собственных возможностей. Помехи могут быть физиологические, нравственные, интеллектуальные, эмоциональные и т.д. Лучше всего преодолевать их не с помощью прямого волевого воздействия, а через вхождение в состояние, снижающее масштаб помехи (аутотренинг, кураж, экстаз и т.д.).

Внешние помехи – это консерватизм, сопротивление социального окружения. Изменение образа тренируемого вызывает недоумение коллег, друзей, подчиненных. Преодоление помех возможно в случае естественной смены социального окружения (поездка на отдых, в командировку и т.д.).

Организационные формы тренинга:

А) имитация действительности,

Б) сценарная реализация типовых ситуаций и рабочих операций,

В) сценарная реализация условно-игровых ситуаций и рабочих операций в реальной практике,

Г) рефлексия.

Критерии результативности тренинга.

На протяжении многих лет в международной практике корпоративного тренинга используют модель Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель описывает четыре шага (и соответственно уровня) оценки результатов тренинга.

1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.

2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.

3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.

4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

Функции тренера.

В проведении тренинга ведущие решают множество задач, выполняют широкий диапазон обязанностей. Представим их в виде перечня, который охватывает максимально полный набор функций тренеров-ведущих.

• Эксперт. Обладатель предметных знаний в данной области.

• Аналитик. Изучает потребности организации в обучении персонала, определяет цели тренинга как средства решения задач организации.

• Составитель учебной программы. Формулирует учебные цели, отбирает содержание, определяет виды учебной работы.

• Разработчик учебных материалов. Готовит учебные пособия и раздаточные материалы.

• Специалист по техническим средствам обучения. Использует аудиовизуальные, компьютерные и другие технические средства в ходе тренинга.

• Координатор. Отслеживает подготовку и организационное обеспечение учебного процесса, включая учебное помещение, оборудование, подготовку материалов, присутствие участников и т.д.

• Преподаватель-лектор. Излагает информацию, выстраивает работу участников.

• Фасилитатор. Руководит процессом взаимодействия в группе.

• Инспектор. Оценивает результативность проведения занятий, учебной программы, тренинговой услуги.

• Проводник изменений. Способствует применению освоенного опыта на рабочем месте.

• Специалист по маркетингу. Продвигает тренинговые услуги, налаживает контакты с заинтересованными сторонами в организации, помогает им увидеть возможности обучения и развития персонала.

• Методист, специалист по теории обучения. Применяет и развивает концепции и подходы, которые предлагаются в теории обучения.

• Консультант по профессиональному развитию. Помогает участникам оценить свои профессиональные качества, умения, осознать цели и ценности, планировать профессиональное развитие.

• Менеджер по обучению и развитию. Планирует, организует обучение, подбирает персонал для проектов по тренингу, устанавливает и отслеживает связи между обучением и развитием персонала и другими областями работы организации.

• Консультант по организационному развитию. Разрабатывает долгосрочные планы, стратегию обучения и развития персонала, цели и задачи тренинговых услуг в контексте развития организации.

Обычно тренеру не приходится выполнять одновременно все, что перечислено в перечне. В реальной работе на первый план выходят одна-две функции. Однако на разных стадиях подготовки, проведения или сопровождения результатов внутрифирменного обучения функции тренера меняются. Если сам тренер не в состоянии их выполнить, в соответствующей области могут появиться сбои, что скажется на результатах всей работы. Чтобы этого не случилось, на помощь должен прийти кто-то из сотрудников организации (обычно сотрудники отдела по работе с персоналом). Приведенный выше перечень можно использовать как инструмент проверки (для тренера — как инструмент самопроверки), чтобы заранее определить, на каких участках работы может понадобиться. Есть несколько условий эффективной работы тренера в режиме интерактивного обучения. Первое, наиболее очевидное, — соответствие возможностей тренера целям и задачам данного тренинга (для тренинга по продукту уместен тренер-лектор, для тренинга по управлению конфликтами - тренер-фасилитатор). Второе (менее очевидное) — наличие у самого тренера профессионального опыта участия в групповом взаимодействии. Третье (еще менее очевидное) - соответствующая личностная направленность самого тренера. С энтузиазмом встретив новый способ учебной работы, чисто интеллектуально приняв новые методики, тренер может сразу отторгнуть их по внутренним, не всегда осознанным причинам.

Итак, схема перехода от дилетанта к профессионалу выглядит следующим образом: практика непрофессиональная -- учеба -- знание технологий -- тренинги -- навыки -- практика профессиональная.