Действия по обеспечению мотивированности на изменения.

Шаг 5. Создание чувства неудовлетворенности текущим состоянием.

Люди не хотят изменении до тех пор, пока они не будут абсолютно убеждены в неприемлемости текущего варианта развития событий. Понимание этой неприемлемости должно обеспечиваться как на интеллектуаль­ном, так и на эмоциональном уровне.

В достижении интеллектуального воздействия важное значение имеет предоставление информации, позволяющей видеть проблемы текущего состояния. Особую роль отводится бенчмаркингу. Большинство людей имеют тенденцию оценивать свою результативность достаточно вы­соко пока не столкнутся со сравнительными цифрами извне, отра­жающими, например, время, требуемое для введения на рынок но­вого продукта, процент удовлетворенности покупателей, уровень общих продаж в расчете на одного работника, - только тогда возни­кает понимание того, что они обманывали себя.

Обеспечение эффекта на эмоциональном уровне может быть достигнуто за счет использования так называемого "сценария катастро­фы", связанного с представлением возможных последствий отсутст­вия изменений. Так, начиная программу изменений в 80-х годах, ру­ководство фирмы Xerox особое внимание уделяло тому, чтобы в наглядной форме показать сотрудникам сигналы возможного кризи­са. Было проведено множество собраний, на которых люди могли видеть графики, диаграммы, отображающие судьбу отдельных отрас­лей американской экономики, например связанных с производством телевизоров и мотоциклов, где к тому времени уже полностью доми­нировали японские фирмы. Затем были представлены данные, пока­зывающие подобные тенденции в секторе по производству копиро­вальных аппаратов, - эта печальная картина вызвала, однако, необ­ходимое чувство неудовлетворенности и тревоги.

Шаг 6. Вовлечение сотрудников в планирование и осуществление пре­образований.

Существуют, как минимум, три причины того, что активное уча­стие как можно большего количества сотрудников в планировании и осуществлении изменений приносит успех.

Во-первых, в процессе участия люди формируют чувство "собственности", позволяющее воспринимать изменения как нечто непосредственно связанное с их трудом. Соответственно, успех пре­образований они будут склонны рассматривать в том числе и как свое личное достижение.

Во вторых, участие формирует лучшее понимание ситуации и проблем.

В-третьих, чем больше сотрудников участвуют в планировании преобразовании, тем больше вероятность появления новых полезных идеи в отношении того, как эти преобразования можно осуществить наиболее эффективно.

Шаг 7. Формирование системы вознаграждения в поддержку перемен.

Выше уже отмечалась необходимость этого, казалось бы, очевид­ного, но, к сожалению, на практике часто игнорируемого условия. Авторитеты изменены и, следовательно, доверие к ним значительно снизятся, если системы оценки и вознаграждения не будут приведе­ны в соответствие с требованиями новых стратегий. Среди менедже­ров американских фирм популярностью пользуется такая поговорка «Скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду себя вести".

Шаг 8. Предоставление времени и возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого.

Мотивированность редко обеспе­чивается мгновенно. Сотрудники должны иметь время для анали­за и адаптации к новым реалиям. Это важно еще и потому, что, как отмечает И. Ансофф, сопротивление изменениям обратно пропорционально периоду времени, в течение которого они про­исходят.