Объекты бюджетирования и структура бюджетов

Бюджетный процесс должен быть основан на необходимости структурирования бюджетно-учетной информации в разрезе одной и той же структуры объектов управленческого учёта: носители затрат (товарные группы, виды деятельности), центры затрат, центры финансовой ответственности. Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать в зависимости от степени обобщения, периодичности информации, способов планирования и механизма использования бюджетов.

Пo степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный) и частный бюджеты.

Главный бюджет– охватывает основную деятельность предприятия. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых со­ставляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюд­жет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

По итоговым показателям главного бюджета составляют прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) дви­жения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятель­ности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать получен­ные результаты с запланированными. Главный бюджет включает опе­рационный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет – часть главного бюджета, которая детали­зирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представ­ляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, ко­торый прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он офор­мляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специ­альные бюджетыдля отдельных видов деятельности или программ, на­пример бюджет социального развития, бюджет научно-исследователь­ских работ и т.д.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, средне­срочный – на два-три года, долгосрочный – на 3 года и более. Крат­косрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный – сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется впоследствии с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Бюджет может составляться не только на хозяйственный год, но и в расчете на квартал, месяц, несколько лет (например, в строительстве).

Чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределен­ности. В основном период составления бюджета зависит от особеннос­тей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дис­кретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годо­вой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду до­бавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и ин­тегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование – это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители должны пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования выделяются статичный, гибкий и специальный бюджеты.

Статичный бюджет – бюджет, рассчи­танный на конкретный уровень деловой активности организации. По­казатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятель­ности предприятия. Статичный бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, на­пример в отделах административного управления. Статичные бюд­жеты могут использоваться для расчета специальных программ, пред­полагающих некоторую определенность, например для рекламной де­ятельности. Недостатком статичного бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет – это бюджет, который составляет­ся не для конкретного уровня деловой активности, а для определенно­го его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтерна­тивных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответ­ственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятель­ностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе – оценить их фактические результаты.