ТРАДИЦИОННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Структуры управления долгое время выстраивались на принципах, сформулированных еще Ф.У.Тейлором, А.Файолем, М.Вебером. Такие структуры получили название иерархических (бюрократических) структур. Делятся на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизионные структуры управления. 1)Линейные организационные структуры: осуществляется деление организации по вертикали сверху вниз и непосредственная подчиненность низшего звена управления высшему. Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линейным руководителям, которые несут полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Преимущества:

единство и четкость распорядительства;

согласованность действий исполнителей;

четкая система взаимных связей между

руководителем и подчиненным;

быстрота реакции на указания;

личная ответственность руководителя за

конечные результаты.

Каждый руководитель в такой структуре должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается в основном с линейных структур, а затем организация переходит к другим типам.

Линейные структуры делятся на плоские (имеют мало уровней - 2-3 и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю) и многоуровневые(увеличение количества уровней управления сопровождается снижением нормы управляемости - одному руководителю подчиняется меньше подчиненных).

2)Фуншиональные организационные структуры: создаются департаменты по определенной группе проблем - наука, производство, поставки, маркетинг и пр. Персонал группируется по широким задачам. Преимущества:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов;

возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

Недостатки:

дублирование и несогласованность указаний и распоряжений;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;

отсутствие взаимопонимания между функциональными службами;

длительная процедура принятия решений;

трудности подержания постоянных контактов между функциональными службами.

Интересы подразделений, стремящихся к самосохранению, расходятся с интересами организации. К тому же наблюдается отход от принципа единоначалия. В чистом виде данная структура почти не применяется, а используется в сочетании с другими типами структур.

3) Линейно-фуншиональная структура: линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. Последние не могут самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям, а должны осуществлять всю техническую подготовку производства. Достоинства: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи -«руководитель - подчиненный», при которой каждый работник подчинен только 1 руководителю. Недостатки:

слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственным подразделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; (продолжение см. в №44).

аккумулирование на верхнем уровне полномочий стратегических и оперативных задач.

Наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, повторяющиеся функции и задачи; однако данные структуры не могут быстро адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней средах.

4)Линейно-штабные организационные структуры: при линейных руководителях создаются штабные подразделения, не обладающие правом принятия решений. Главная задача штаба - оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Специалисты штабов могут быть наделены правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом и пр.).

5)Дивизиональные организационные структуры: сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. А.Слоун (президент «Дженерал Моторс») определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». В основе данной схемы лежит все тот же механический подход, но за счет децентрализации власти она (структура) действует более эффективно.

Дивизиональные организационные структуры группируются по продуктовому или территориальному признаку. Сочетание автономности подразделений с центральноконтролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов - главная логика дивизиональных структур.
Эти структуры чаще всего применяются крупными диверсифицированными корпорациями, выпускающими широкую номенклатуру для различных рынков. Ключевыми фигурами становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Преимущества:

более благоприятные условия роста фирмы;

большая автономность и самостоятельность в принятии менеджерам решений;

осуществление более тесной связи с потребителем;

улучшение процессов координации внутри компании;

улучшение адаптивности структуры и ее реакции на внешние воздействия.

Недостатки:

рост ступеней иерархии;

излишняя свобода отделений;

дублирование работ разных подразделений;

потеря возможности контроля;

сложные информационные проблемы;

слабые связи с головным предприятием.

Дивизиональная продуктовая организационная структура состоит из: 1 функциональных руководителей: финансов, маркетинга, НИОКР, персонала, производства; 2)руководителей отделений: отделения по продукту А; по продукту В; по продукту С и т.д. Все они подчиняются президенту.

Дивизиональная региональная организационная структура состоит из: ^функциональных руководителей по финансам, маркетингу, НИОКР, персоналу; 2)руководителей отделений по региону А, по региону В, по региону С и т.д. Все они подчиняются президенту.

Дивизиональная смешанная организационная структура состоит из: 1 функциональных руководителей по финансам, маркетингу, НИОКР, персоналу; 2)руководителей продуктовых отделений: по продукту А, В, С, Д и пр., которым подчиняются руководители региональных отделений по каждому региону - №1, 2, 3 и т.д.