Типы карьеры.Хотя карьера каждого человека по-своему уникальна, все их разнообразие можно разделить на четыре общих типа: стабильные, линейные, спиральные и промежуточные.
Этапы карьеры.Хотя каждая линейная карьера по-своему уникальна, она обычно реализуется последовательно, в четыре основных этапа. Каждый этап связан с проблемами и задачами, которые надо решить (рис. 1).
Поступление в организацию |
Начало карьеры |
Середина карьеры |
Подготовка к работе |
Завершение карьеры |
Рис. 1 - Этапы карьеры
3.Цель — это то, чего человек пытается добиться своим поведением и действием. Эдвин Лок и Гэри Латхэм ведущие специалисты в области теории задания цели, исходят из допущения, что на уровни мотивации сотрудников и показатели их работы сильное влияние оказывают цели, которых эти люди пытаются добиться в ходе своей работы.
Задание цели используется не только для мотивации сотрудников предоставить организации исходные составляющие определенного уровня, но и для того, чтобы все эти исходные составляющие были направлены на достижение организационных целей.
Какие виды целей ведут к высокой мотивации и к высоким показателям работы?Согласно теории задания цели, существуют две основные характеристики целей, которые, соединяясь друг с другом, приводят к высоким уровням мотивации и показателей работы. Одна из них — конкретность, другая — трудность.
Управление на основе поставленных целей.Некоторые организации приняли на вооружение формализованные системы, позволяющие им гарантировать регулярное задание целей. Управление на основе поставленных целей (УПЦ) или, как его еще называют, программно-целевой метод управления, — это процесс задания целей, в течение которого менеджер время от времени встречается со своим руководителем для задания целей и оценивания того, в какой степени достигнуты предыдущие цели. Задача УПЦ—обеспечить, чтобы все задаваемые цели работали на повышение организационной эффективности.
4. После того как цели установлены, следующий шаг в процессе мотивирования сотрудников — точная оценка показателей их работы, чтобы определить, достигнуты или не достигнуты цели. Менеджеры могут точно оценивать показатели своих подчиненных в выполняемых ими работах и в деятельности организации в целом. Согласно теории ожиданий два основных фактора мотивации — это ожидание(осознаваемая связь между усилиями и показателями работы) иинструментальность(осознаваемая связь между показателями работы и такими результатами, как оплата, похвала или карьерные возможности). Вполне вероятно, сотрудники будут иметь высокие уровни ожидания, инструментальности и, следовательно, мотивации, если менеджеры смогут точно оценивать показатели их работы.
С точки зрения теории справедливости сотрудники получат мотивацию работать на высоком уровне только тогда, когда показатели их работы могут быть точно оценены и именно так и оцениваются.
Поскольку мотивация и показатели функционирования оказывают столь большое воздействие на организационную эффективность, многие исследователи сосредоточивают свое внимание на том, как в организациях следует оценивать показатели работы. Оценивание этих показателей имеет две основные цели:
- поощрять высокие уровни мотивации и показатели работы сотрудников;
- предоставлять точную информацию для принятия управленческих решений.
Эти цели взаимосвязаны, поскольку один из основных способов, при помощи которых менеджеры мотивируют сотрудников, — это распределение результатов в зависимости от показателей работы.
Разработка системы оценки показателей работы.Как уже говорилось, информацию, полученную в результате оценки показателей работы сотрудников, менеджеры могут использовать для двух основных целей:
- эволюционных— определить, как мотивировать сотрудника работать на высоком уровне; оценить, какие из его слабых мест можно устранить дополнительной подготовкой; помочь сотруднику сформулировать подходящие для него карьерные цели;
- оценочных, связанных с принятием решений, — определить, кого продвигать по службе, как устанавливать уровни оплаты и как распределять задания среди отдельных сотрудников.
Независимо от того, какая цель наиболее важна для менеджера, существует ряд вариантов, из которых менеджеры должны выбрать, занимаясь разработкой эффективной системы оценки показателей работы сотрудников.
5.После того как цели установлены, и показатели работы сотрудников в организации точно оценены, последним шагом для достижения и поддержания высоких уровней мотивации и показателей работы становится распределение желательных результатов среди сотрудников на основе показателей их работы.
Распределение вознаграждений, т.е. таких значимых для людей результатов, как оплата, дополнительные поощрения, отпуск, похвала, продвижение по службе, название должности, офисы и привилегии, часто оказывают сильное влияние на мотивацию всех членов организации, как менеджеров, так и сотрудников.
Оплата может использоваться не только для мотивации людей работать на высоком уровне, но и для мотивации присоединиться к организации или продолжать в ней оставаться. Все подходы к мотивации исходят из предположения, что результаты должны распределяться среди сотрудников в соответствии с тем, насколько их поведение желательно для организации.
Система, в которой предусматривается оплата по показателям работы, часто называется системой оплаты труда по достижениям. Когда оплата не привязана к результатам, она может быть основана на конкретной работе, которую человек выполняет в организации (в этом случае все сотрудники, выполняющие эту работу, получают одну и ту же плату) или времени работы сотрудника в организации (люди, проработавшие в организации дольше, получают больше). Однако оплата по результатам, вероятно, оказывает более сильное мотивирующее влияние, чем оплата, в основе которой не лежат показатели работы. Системы оплаты труда по достижениям, как правило, используются более часто в высших эшелонах организации, но привязка оплаты к показателям работы, как уже было показано, эффективна и для сотрудников на нижних уровнях организационной иерархии.
Литература:
1. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. М.: Дашков и К, 2012. - 384с.
2. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. Авторы: Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г.Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.
3. Организационное поведение в экономике наукоёмких производств: учебное пособие (в схемах). Автор: Ларионов Г.В. Издательство: БИБЛИО-ГЛОБУС, 2013 г.
4. Организационное поведение: учебное пособие. Автор: Седых А.Н. Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г.
5. Управление мотивацией: учебное пособие. Авторы: Ричи Ш., Мартин П. Издательство: Юнити-Дана, 2011 г.
Интернет ресурсы:
1. http//www.wsj.com (Wall Street Journal)
2. http//www.amazon.com
3. http//www.management.com.ua
4. http//www.dewbusiness.ru
5. http//www.cnn.com.
6. http//www.businessweek.com (Business Week)
Вопросы:
1. Описать цели, устанавливаемые для подчиненных.
2. Обосновать, почему были выбраны именно эти цели.
3. На основе полученной информации решите, можно ли
считать указанные цели конкретными и трудными. Подходят ли
они для данного типа работы?
4. Попытайтесь ответить на вопросы : кто участвует в процессе оценки и какие показатели используются для оценки работы сотрудников?
5. Подходит ли процесс оценки показателей работы для измерения степени достижения установленных целей? Почему - да или почему нет?
6. Какова сущность системы вознаграждения, привязанной к заданию целей и процессу оценки показателей работы? Например, на чем основывается вознаграждение сотрудников за высокие показатели своей работы?
7. Является ли такая система вознаграждения подходящей?
Можете ли вы предложить более мотивирующую систему, которая будет более эффективной по издержкам?
Дата добавления: 2016-01-30; просмотров: 777;