Тема 5: Поведение в организациях: группы и межличностные отношения

1.Групповая динамика

2.Формальные и неформальные группы

3.Межличностные отношения. Cтруктурные подходы.

1.Предметом исследования является организацион­ное поведение индивидов в группах и их взаимодействия.

Социальный процесс взаимодействий индивидов в малых группах определяют как групповую динамику. Важнейшие исторические вехи в изучении групповой дина­мики — исследования Э. Мэйо и его коллег в 1920-1930-х гг. (показали, что рабочие стремятся к образованию неформальных групп, оказывающих влияние на удовлетво­рение трудом и его эффективность) и эксперименты 1930-х гг. К. Левина (различные виды руководства вызывают различную реакцию групп). Групповые взаимодействия — основная причина того, что характеристики группы существенно отличны от лично­стных качеств, входящих в нее индивидов, точно так же как свойства молекулы соли не имеют ничего общего с химическими свойствами образующих «группу» ато­мов натрия и хлора. Предположим, мы заявляем, что один плюс один равняется трем. С точки зрения арифметики это элементарная логическая ошибка. Но в мире динами­ки групп такое понятие, как два индивида, просто отсутствует, поскольку никакие два человека не могут рассматриваться без учета их взаимоотношений, которые и явля­ются третьей «единицей».

Типы групп. Классификация групп осуществляется по различным критериям, но наиболее общим является различие между создаваемыми организацией, публично идентифицируемы­ми и имеющими определенные цели формальными группами и возникающими на ос­нове общих интересов индивидов неформальными группами.

Одно из основных различий собственно формальных групп — период их функци­онирования. Некоторым группам отпущен короткий срок жизни, так как они формируются для выполнения краткосрочных задач. Пример временной группы — члены одного из комитетов компании, перед которым поставлена задача внедрения некоей программы. Общее обсуждение членами группы проблем происходит на собраниях,или совещаниях. Кроме временных групп в организации функционируют долговре­менные рабочие группы, члены которых решают определенные задачи как часть своих должностных обязанностей. Такие группы обычно называют командами(они игра­ют большую роль в деятельности современных организаций).

В неформальной организации лидер получает властные полномочия «из рук» чле­нов групп, а не менеджмента; они не имеет никакого отношения к формальной коман­дной цепочке, более того, нередко вступают в конфликт с ней. Поскольку неформаль­ная власть лидера зависит, прежде всего, от отношения к нему сотрудников, она, в отличие от официальной, не отличается стабильностью. В силу своей субъективной природы неформальная организация находится вне сферы контроля менеджмента. С другой стороны, каждый менеджер наряду с должностными (формальными) власт­ными полномочиями обладает и определенной личностной (неформальной) властью, уровень которой, впрочем, обычно не превосходит влияния других членов группы. Таким образом, в каждой рабочей группе обычно взаимодействуют формальный и неформальный лидеры.

Как возникают неформальные организации? Формальная структура организации призвана, в наибольшей степени, соответствовать рабочей среде, технологиям и стратегии. Именно она с ее правилами, процедурами и описанием технологий, позволяет разработать последовательность предписаний, ко­торым обязаны следовать работники организации и формальные группы. В случае беспрекословного соблюдения установленных правил компания, возможно, достигла бы высочайшей производительности, но, к сожалению (или к счастью), идеал менедж­мента представляется нам недостижимым.

Факторы «произрастания» неформальной организации из формальной: Во-первых, работники организации ведут себя не так, как предполагалось(более производительно, в сравнении с планами, или менее, так как в процессе труда они опираются на индивидуальный опыт и зна­ния).

Во-вторых, каждый сотрудник обычно взаимодействует с другими людьми, причем отнюдь не по только по утвержденным менеджментом правилам.

В случае возникновения проблем в коллективе, например, Гульнара обращается за советом не к Тимуру, а к Малике, Катя помогает не столько Жанне (такое взаимодействие предусмотрено инструкция­ми), сколько Славе и т. д..

В-третьих, системы отношений, верований и предпочтений рабочихмогут быть существенно отличны от ожиданий менеджмента (каждый сотрудник лоялен организации, четко выполняет полученные указания и с энтузиазмом встречает каждое новое задание). Уникальные комбинации официально установ­ленных норм и правил и определяемого ситуацией уникального поведения сотрудни­ков предопределяют существенные ошибки в прогнозах показателей результатов труда и уровней удовлетворения от труда

Достоинства неформальных организаций.Неформальные системы могут инициировать множество проблем, но «наши недостат­ки — продолжение наших достоинств». Особое значение неформаль­ных организаций связано с тем, что их взаимодействие с формальными системамиопределяет эффективность организации. Формальные планы и политика организации не адекватны динамике проблем, ибо они далеко не всегда учитывают возможные труд­ности и не отличаются гибкостью (в отличие от неформальных взаимоотношений).

Еще одно достоинство неформальной организации — возможность облегчить управленческую нагрузку. В том случае, когда менеджер уверен, что неформальная организация поддерживает цели компании, исчезает необходимость жесткого конт­роля, так как «порядок на корабле» поддерживается самими «матросами», появляет­ся возможность делегирования полномочий и децентрализации власти. Поддержка менеджмента неформальными группами способствует укреплению взаимодействия работников и отделов организации, повышению производительности и реализации принятых планов.

Неформальная организация способствует сокращению разрыва в способностях менеджеров.Если менеджер не очень силен в вопросах планирования, неформаль­ную помощь может оказать подчиненный, что означает повышение общего уровня управления. Кроме того, деятельность неформальной организации может привести к повышению уровня удовлетворения от труда сотрудников и стабильности ра­бочих групп (насыщаются потребности их членов в принадлежности и безопасности).

Нередко неформальная организация становится весьма эффективным коммуника­тивным каналом, позитивно воздействует на формирование чувства локтя, повыше­ние квалификации своих членов, их ориентацию в рабочей среде. Именно неформаль­ная организация выполняет функции эмоционального клапана, «открывающегося» в момент крушения планов работника или при возникновении других проблем. Дру­жеское, открытое обсуждение возникших трудностей в узком кругу способствует уменьшению стрессов работников. Неформальная организация побуждает менеджеров просчитывать свои планы более чем на один «ход» вперед и взвешенно использовать имеющиеся у них властные рычаги, ибо многим управленцам прекрасно известно, что неявное сопротивление сотрудников обрекало на неудачи самые блестящие проекты. Достоинства неформальной организации проявляются наиболее ярко в сплочен­ныхгруппах, когда все ее члены имеют положительные установки по отношению к компании.

Под сплоченностью обычно понимается степень, в которой члены груп­пы поддерживают друг друга, полагаются на помощь коллег, стремятся к пребыва­нию в рядах коллектива. Показатели производительности членов сплоченной группы удивительно стабильны, текучесть кадров невелика. Уровень же производительности непосредственно связан с их внутренними установками (положительными и отрица­тельными) относительно процесса труда и организации.

Формальные группы.

Идет ли речь о заседаниях руководства, конференциях специальных команд или комитетов, но время, проведенное в формальных группах, всегда описывалось как пустая трата времени, источник конфузов и дезинформации, попытка индивида, обязанного принять решение, спрятаться за «спиной коллектива». Но, невзирая на мне­ние широких масс менеджеров, ежедневно «рождаются» все новые и новые комитеты, деятельность которых по-прежнему является важной частью жизни организации.

Возникает впечатление, что некоторые комитеты призваны стимулировать конф­ликты, а не анализировать проблемы, навязывать их членам готовые решения, выста­вить «дымовую завесу» некомпетентности. Эмоциональное поведение некоторых со­трудников отвлекает внимание членов комитета от важнейших проблем, в то время как формирование эффективных внутригрупповых отношений предполагает проявление понимания.

Комитеты.Для создания формальных групп имеется множество оснований — необходимость генерации идей, принятия решения, обсуждения вопросов и оценки ресурсов, мони­торинга или конструктивной обратной связи. Комитет — это особого рода совеща­ние группы, на котором ее членам в соответствии с исполняемыми ролями делегиро­ваны права (один участник—один голос) для принятия оперативных решений. Таким образом, если в комитет входят начальник и подчиненный, они, как члены группы, наделены равными правами. Более того, в силу имеющегося опыта, интересов или знания проблемы подчиненный может пользоваться большим влиянием. В тех случа­ях, когда члены комитетов не умеют абстрагироваться от обычно исполняемых ими ролей и рабочих взаимоотношений, в группе возникают специфические межличност­ные проблемы.

Межличностные отношения. Структурные подходы. Совещания членов комитета обычно протекают в форме открытого обсуждения про­блемы или вопроса. Кроме того, для достижения определенных целей и обеспечения надлежащего контроля над процессом используются такие альтернативные структу­ры, как мозговой штурм, номинальные группы, метод Дельфи и диалектическое ис­следование.

Метод мозгового штурма. Основная цель метода мозгового штурма со­стоит в организации и стимуляции выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах (до 8 участников). Предполагается, что члены «штурмовой» команды руководствуются следующими правилами :

1. Генерирование максимально возможного числа идей.

2. Проявление изобретательности, сообразительности, смекалки.

3. Активно дополняют выдвигаемые предложения, стремятся использовать все
самые ценные идеи.

4. Воздерживаются от какой-либо критики.

Успех мозгового штурма зависит от способностей каждого из участников группы, умения воспринимать новые идеи, использовать их для генерации собственных пред­ложений и донести их до коллег.

Метод номинальной группы. Участие в номинальной группе предпо­лагает, что до момента принятия решения взаимодействия ее членов в максимальной степени ограничиваются. Обычно работа такой группы осуществляется в соответ­ствии со следующими правилами:

1. Участники группы знакомятся с проблемой на совместном собрании.

2. Каждый из них самостоятельно разрабатывает решение.

3. Предложения членов группы доводятся до коллег в структурированном фор­мате (к примеру, анонимные оценки предложенных вариантов, что исключает
давление со стороны более опытных сотрудников).

4. Участники получают возможность задать уточняющие вопросы (в течение ог­раниченного отрезка времени).

5. Решение принимается по результатам суммирования анонимных оценок пред­ложений.

Метод номинальной группы предполагает различные степени участия сотрудни­ков в решении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами обмена идеями.

Метод Дельфи (экспертные оценки). Дельфийский метод предполагает, что для решения проблемы формируется группа из экспертов по данному вопросу или имеющих необходимую информацию сотрудников, руково­дитель которой распространяет среди участников заранее подготовленные анкеты. Обмен мнениями членов группы обычно происходит в письменной форме. Данный метод широко используется при составлении прогнозов развития рынков или компа­нии (например, оценка объема продаж в ближайшие десять лет). Заключения участни­ков обобщаются и вновь направляются респондентам, которые, используя дополни­тельную информацию, уточняют свои прогнозы. Данный процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока не будут получены достаточно близкие прогнозы, на основе которых готовится итоговый доклад.

Диалектический метод принятия решений. В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные (в силу неприя­тия участниками группы заседаний или отсутствия у них желания обсуждать острые вопросы). Один из возможных выходов предлагают сторонники диалектического ме­тода принятия решения (ДМПР), у истоков разработки которого, стояли великие древнегреческие философы Платон и Аристотель.

ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ. Один из наиболее страшных «грехов» постоянных участников совещаний и заседаний — склонность к конформизму и неоправданным компромиссам. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с го­товностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участни­ков. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное сни­жение качества коллективного «продукта». Симптомы группового мышления: давление на противников; иллюзия неуязвимости; рационализация; самоцензура; уверенность в собственной непогрешимости; иллюзия единодушия; стереотипность мышления; иллюзия соблюдения этических норм.

Литература:

1. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. Авторы: Селезнёв В.А., Орехов С.А., Тихомирова Н.В. Издательство: Дашков и К, 2012 г.

2. Организационное поведение: учебник. Автор: Красовский Ю.Д. Издательство: Юнити-Дана, 2010 г.

3. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. Автор: Персикова Т.Н. Издательство: Логос, 2011 г.

4. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: учебное пособие. Автор: Красовский Ю.Д. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.

Интернет ресурсы:

1. http//www.wsj.com (Wall Street Journal)

2. http//www.amazon.com

3. http//www.management.com.ua

4. http//www.dewbusiness.ru

5. http//www.cnn.com.

Вопросы:

1. В чем состоят различия между механистическими и органическими организа­циями? Какова роль команд в каждой из них?

2. В чем заключаются основные причины отчуждения рабочих от процесса тру­да? Какие действия менеджмента позволяют снизить степень отчуждения?

3. Как вы представляете себе механизм функционирования матричной организа­ции? В чем состоят ее преимущества и недостатки? В каких ситуациях матричная структура является наиболее эффективной?