Тема 3: Мотивирующая работа и мотивирующая среда.

1. Соответствие сотрудников работе.

2. Мотивация через карьерные возможности.

3. Задание цели.

4. Влияние оценки показателей работы на мотивацию.

5. Распределение вознаграждений как инструмент мотивации.

1.Процесс обеспечения соответствия людей выполняемой ими работе начинается с анализа работы, т.е. с процесса установле­ния:

1. Задач, обязанностей и сфер ответственности, относя­щихся к данной работе (описание работы);

2. Знаний, квали­фикации и способностей, необходимых для выполнения данной работы (спецификация работы).

Ø В отношении каждой работы в организации менеджеры должны определить: какие профес­сиональная квалификация и способности потребуются для ее эффективного выполнения;

Ø может ли работа быть сделана более простой или, что происходит чаще, более сложной, чтобы повысить соответствие исполнителя этой работе, так как это повышает его мотивацию.

В ходе анализа работ, как показывает международная практика, многие менеджеры пользуются анкетой по анализу должностной позиции всесторонним стандартизированным вопросником. В ней основное внимание уделяется поведению сотрудников, условиям их труда, их характеристикам работы; причем эта анкета может использоваться для очень многих видов работ. Анкета содержит 194 пункта, разбитых на шесть разделов.

Индивидуальные способности.После того как менеджеры осуществили анализ всех видов работ в организации, они знают, какие человеческие ресурсы для этого необходимы и каковы виды работ, для которых со­трудники должны иметь соответствующую подготовку. Теперь они также представляют, какие знания, квалификация и спо­собности требуются потенциальным сотрудникам, чтобы вы­полнять эти виды работ.

Способности оказывают существенное влияние на понимание организационного поведения и управление им. На по­казатели работы влияют два основных типа способностей: когни­тивные (умственные) и физические способности.

Подбор сотрудников, соответствующих работе.Хотя люди обладают самыми разными типами способностей, только небольшая их часть подходит для выполнения любой конкретной работы. Например, управленческая работа требует в первую очередь когнитивных способностей и в очень незначи­тельной степени физических, в то время как сотруднику бака­лейного магазина или мойщику автомобилей, прежде всего, не­обходимы хорошие физические способности.

Отбор.Вначале менеджеры пытаются состыковать людей и виды работ, отбирая только тех, кто обладают способностями, необходимыми организации. Проведя анализ работ, менеджеры вы­являют задачи, которые должен решать сотрудник, и способно­сти, необходимые для их решения. После установления способ­ностей менеджерам необходимо определить или самим разрабо­тать точные параметры этих способностей. Ключевой вопрос на этом этапе связан с тем, будет ли оцен­ка человека по какому-либо критерию способности действи­тельно свидетельствовать о его будущих показателях работы над конкретной задачей. Если измерение способностей действительно позволяет довольно точно определять показатели работы человека, необходимые при выполнении трудовых зада­ний, то менеджеры могут воспользоваться этим в качестве инст­румента отбора, чтобы гарантировать, что организация получит набор всех способностей, требующихся ей для выполнения сво­их целей.

Расстановка.После того как люди оказались отобраны и стали членами организации, менеджеры должны точно привязать каждого со­трудника к конкретной работе таким образом, чтобы в макси­мальной степени использовать возможности каждого. Когда результаты измерения получены, задача становится другой: расставить сотрудников по позициям, соответствующим их способностям. Однако расстановка включает не только на­значение новых сотрудников на подходящие для них должности. Она также связана с горизонтальными или должностными пе­ремещениями сотрудников в организации. Очевидно, организа­ция стремится продвигать на более высокие должностные пози­ции своих самых способных сотрудников.

Подготовка.Подготовка может стать эффективным способом улучшения способностей сотрудников, позволяющим им в большей степени соответствовать более сложным видам работ. Хотя одна из целей такой профессиональной подготовки — повысить способности людей над уровнем минимально требуемых, часто организации используют ее, чтобы вывести людей на уровень хотя бы мини­мальных требований.

Планирование работы.Как уже отмечалось, планирование работы — это четвертый способ, при помощи которого менеджеры могут гарантировать соответствие человека выполняемой им работе. В частности, поскольку множество людей хотят заниматься более интересной и творческой работой, планирование работ может стать основ­ным инструментом, пользуясь которым менеджеры могут повы­сить степень глубинной мотивации.

В целом менеджеры занимаются планированием работы для повышения мотивации и стимулирования сотрудников работать хорошо, получать удовлетворение от своей работы и добиваться результатов в том случае, если работа выполняется на должном уровне. Планирование работы влияет на уровень исходных со­ставляющих, которые мотивированные сотрудники готовы привнести в свою работу и в деятельность организации.

Далее мы проанализируем два подхода к проектированию работы:

1. модель укрупнения и повышения разнообразия ра­боты;

2. модель характеристик работы.

Модель укрупнения и повышения разнообразия работы делает ставку на то, как сде­лать скучную и монотонную работу (поскольку сотрудники вы­полняют снова и снова одни и те же простые задачи) более ин­тересной и, следовательно, имеющей глубинную мотивацию. Модель характеристик работы исходит из того, как можно спро­ектировать работу, чтобы повысить мотивацию, в первую оче­редь глубинную. Такие подходы оказывают влияние не только на то, как должны быть спроектированы новые виды работ, но и на то, как уже существующие, могут быть изменены с целью повысить мотивацию и удовлетворенность работой.

Укрупнение и повышение разнообразия работы.Чтобы справиться с монотонным характером ряда простых и повторяющихся операций, предпринимают укрупнение работы — увеличение числа задач, выполняемых со­трудником (хотя все эти задачи остаются на прежнем уровне трудности и ответственности). Укрупнение работы часто счита­ется горизонтальным распределением нагрузки, поскольку, хотя содержание работы расширяется, ее трудность остается преж­ней. Например, можно укрупнить работу сборщиков на конвей­ерной линии, которые прикрепляют лоток для бумаги к компь­ютерному принтеру, поручив им также прикрепление шумоглу­шителя и картриджа. Теперь сборщики выполняют больше задач равной трудности, при этом уровень их ответственности не по­высился.

Повышение разнообразия работыстарается учесть ограниченное влияние укрупнения работы на мотивацию сотрудников. Повышение разнообразия работы — это планиро­вание работы, позволяющее предоставить сотрудникам возмож­ности для профессионального роста, наделяя их большими пол­номочиями и контролем за исполняемыми обязанностями. О повышении разнообразия работы часто говорят как о верти­кальном распределении нагрузки, поскольку сотрудники полу­чают определенную ответственность, которая ранее полностью принадлежала мастерам, например, планирование того, как за­вершить проект или проверить качество чьей-то работы. Менеджеры могут разнообразить работу самыми разными способами.

2.Один из аспектов работы, который может быть очень силь­ным мотиватором для сотрудников, связан не столько с кон­кретной работой, которую человек выполняет сегодня, сколько с тем рядом работ, которые он намеривается выполнять в буду­щем, продвигаясь в ходе всей своей карьеры. Хотя некоторые виды работ справедливо считаются тупиковыми по шансам на про­движение на более интересные или выше оплачиваемые долж­ности, для многих, если не для большинства видов работ, суще­ствуют значительные возможности карьерного роста. Карьерное продвижение — это перемещение на более ответственные и вы­ше оплачиваемые виды работ, используемое для мотивации со­трудников выполнять свои обязанности на высоком уровне в течение длительного времени работы в организации.

Если карьера управляется эффективно, ор­ганизация получает более рациональный вариант использования навыков, умений и способностей своих членов, а сотрудники — мотивацию действовать на высоком уровне и, как правило, бо­лее высокое удовлетворение от своей работы, что, в свою оче­редь, помогает организации добиваться своих целей.

Природа карьеры.Карьеру можно определить как накопленный в течение жиз­ни человека опыт, связанный с работой. Карьера включает чис­ло и типы работ, которые человек выполнял, а также различные организации, в которых он работал.

С экономической точки зрения, карьер­ные возможности — это важный источник поверхностной моти­вации для сотрудников. Как источник психологического благо­получия, работа может предоставить возможности для личной реализации и придать осмысленность и цель жизни человека. С психологической точки зрения, карьерные возможности — это источник глубинной мотивации.

Эффективное управление карьерой в организации означает, что на всех уров­нях находятся профессиональные сотрудники, которые, если это потребуется, чтобы помочь организации добиться ее целей, мо­гут занять позиции, требующие большей ответственности. Орга­низации могут мотивировать своих членов, управляя их карье­рой; они могут помочь своим сотрудникам получить необходи­мые знания, навыки, умения, проявить способности, а также сформировать другие характеристики, необходимые для дости­жения более высокого уровня работы.