Тема 6: Команды и их создание. Процессы принятия решений.
1. Природа команд. Жизненный цикл команды.
2. Командная работа. Самоуправляемые команды.
3. Типы решений. Процесс принятия решений.
4. Факторы, влияющие на индивидуальное принятие решений.
5. Групповое принятие решений.
Предмет классической организационной теории — распределение элементов процесса труда между подразделениями, отделами, должностями и индивидами, которым назначается соответствующий объем обязанностей. Данное распределение осуществляется посредством разделения труда (создание уровней ответственности и функциональных единиц) и делегирования (назначение заданий, полномочий и обязанностей), в результате чего формируется иерархия управления.
Классическая организационная структура имеет как достоинства, так и недостатки. Например, организационная структура может, как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Классическая структура нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий (поддержка специалистов, ресурсы, безопасность и условия труда). И в то же время ее «ахиллесова пята» — низкий уровень психологической поддержки. Отсюда возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку.
Проектирование систем командной работы. Зачастую процесс труда предполагает, что взаимодействие участвующих в нем индивидов осуществляется в составе команды. Но практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей, осуществляемых извне,нередко вступает в противоречие с естественной потребностью в объединении и координации деятельности людей.
Проблемы коммуникаций. Очевидно, что возможности общения сотрудников во многом определяются планировкой производства и рабочими потоками.
Проблемы влияния планировки на коммуникативные процессы поднимают несколько важнейших вопросов. Один из них связан с планированием офисных помещений: целесообразно создавать замкнутые помещения для каждого работника или следует остановиться на более открытых вариантах (с перегородками или без них). Многие сотрудники нуждаются в индивидуальной рабочей территории, которую они могли бы считать своей, которая находилась бы всецело под их контролем. Замкнутые помещения (кьюбиклы) предоставляют им возможность самостоятельно проектировать рабочее место, что существенно повышает производительность труда.
Отчуждение. Многие работники воспринимают рабочие системы как некую внешнюю силу, не понимают принципы их действия. Каждый оператор обычно выполняет небольшую часть рабочего задания, а значит, труд теряет для него непосредственное общественное значение и внутреннюю ценность, выглядит бессмысленным. Подобные ощущения могут привести к формированию чувства отчуждения работника от процесса труда, последствиями которого являются безволие, безразличие, ощущение одиночества, дезориентация, утрата интереса к работе, к группе или к организации.
Эффекты рабочих систем. Очевидно, что рабочие системы оказывают существенное воздействие на человеческое поведение посредством:
1. Определения сторон инициации действий и некоторых ее условий.
2. Создания условий, благоприятствующих объединению выполняющих независимые внутренние операции сотрудников в команды.
3. Влияния на коммуникативные возможности работников.
4. Постановки задач (в значительной мере детерминирующих уровень отчуждения).
Матричная организация. Изменения организационных потребностей предопределили появление матричных организаций, когда организация одного типа как бы накладывается на другую таким образом, что каждый сотрудник является «звеном» двух командных цепочек. Матричная организация широко используется при реализации крупных специализированных проектов, когда к работе привлекается большое число технических специалистов различных специальностей.
Менеджер проекта. Предполагается, что в матричной организации менеджер проекта координирует действия участников вплоть до его завершения (к примеру, разработки новой компьютерной системы). Одно из основных требований к такому сотруднику — высокая ролевая адаптивность, ибо он обязан постоянно взаимодействовать с людьми как внутри, так и вне проектной структуры. Таким образом, менеджер проекта исполняет пограничную роль, поддерживая отношения со множеством структур, постоянно обмениваясь информацией с другими подразделениями организации и внешними субъектами. Каждая группа имеет специфический язык, ценности и стиль взаимоотношений, поэтому менеджеру проекта жизненно необходимы чувствительность и гибкость, позволяющие удовлетворить потребности проекта с помощью других групп. Поскольку обычно формальные права менеджера проекта ограничены, эффективное исполнение возложенной на него миссии предполагает постоянные коммуникации, переговоры и работу в команде.
Эффекты матричной организации. Организация взаимодействий сотрудников в матричной структуре существенно отличается от отношений в постоянных структурах компании, ее влияние на последние может быть как положительным, так и весьма негативным. Если сотрудники никогда не работали в матричной организации, их первый опыт может быть весьма разочаровывающим, ибо они призваны одновременно исполнять множество ролей, а далеко не все из нас являются «мастерами перевоплощений». Следовательно, работа над проектом может негативно повлиять на выполнение основных обязанностей сотрудника, что приведет к конфликту с непосредственным руководителем. С другой стороны, участие работников в реализации проекта ограничивает права функциональных (линейных) менеджеров, что приводит к возникновению проблем управления и контроля. Деятельность проектной команды нередко инициирует нездоровую конкуренцию как между функциональными и проектными менеджерами, так и между рядовыми сотрудниками.
Ситуационные факторы. Матричная организация имеет ограниченное применение, однако она имеет несомненное психологическое преимущество перед традиционными структурами. Использование матричных структур представляется целесообразным в следующих ситуациях:
- реализация специальных проектов (и прежде всего имеющих большое значение для компании в целом);
- потребность в совместном использовании профессиональных навыков (преимущественно на уровне высшего руководства);
- изменение условий в течение работы над проектом;
- проблемы в координации, решении задач и планировании;
- острая потребность в компетентных и опытных сотрудниках;
- необходимость командной организации процесса труда.
Работа в команде. Рабочая команда — это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп (комитетов) по принятию решений, так и проектных команд в матричных структурах.
В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействий предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаграждение. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы развития.
Жизненный цикл команды. Обычно выделяют следующие этапы развития команды.
- Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью.
- Смятение.Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группаиспытывает внешнее давление, между её участниками складываются достаточно напряженные отношения.
- Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным.
- Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.
- Расформирование.Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.
2. Основные условия эффективной командной работы. Поддерживающее окружение. Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Такое внимание существенно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия менеджмента должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры.
Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда.Но командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Другими словами, предполагается, что члены группы удовлетворяют всем требованиям рабочих заданий и их усилия направлены на достижение общекомандных целей.
Сверхзадача. Одна из основных задач менеджмента компании состоит в том, чтобы удерживать членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели. Так, индивидуальные усилия участников группы могут ограничиваться принятыми в организации политикой доступа к информации и системами вознаграждения. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, или высшая ее цель, стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута только в том случае, когда свою «ношу» несут и группа и менеджмент компании.
Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы — материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженноеи побуждать сотрудников к выполнению общих задач.Менеджмент организации должен найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды. Инновационное (не материальное) командное вознаграждение может включать в себя предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.
Самоуправляемые команды.В данном случае имеются в виду естественные рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Их основные отличия от других команд — комбинация наделения властью и обученияпланированию, управлению, мониторингу и контролю над своей собственной деятельностью, они обладают значительными самостоятельностью и свободой действий, а также имеют возможность выполнять функции управления.
Кроме того, к преимуществам самоуправляемых команд относятся:
- Повышение гибкости рабочей силы.
- Возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специалистах.
- Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий.
- Высокая лояльность организации, повышение уровня удовлетворения от труда.
В числе недостатков самоуправляемых команд выделяют:
- длительное время их формирования и раскрытия возможностей;
- более высокие затраты на обучение;
- снижение эффективности в случаях ротации кадров;
- неспособность некоторых работников адаптироваться к новой командной
структуре.
Процесс принятия решения.Решения должны рассматриваться как средства, а не цели. Это организационные механизмы, с помощью которых пытаются достичь желаемого результата. Это организационный ответ на проблему. Каждое решение является результатом динамического процесса, на который влияет множество факторов.
Определение конкретных целей и задачи измерение результатов .Организациям необходимы конкретные цели и задачи в каждой области, в которой результаты работы влияют на общую эффективность. Правильно определенные цели и задачи диктуют, каких результатов следует добиваться и какие показатели характеризуют их достижение.
Определение проблем.Необходимым условием решения является сама проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в решениях. Лицо, принимающее решение, решает задачу, либо выбирая из числа имеющихся вариантов ее решения, либо предлагая вариант, содержательным образом отличающийся от существующих. Это подчеркивает необходимость определения целей и задач, так как на существование проблемы указывает расхождение между целями и задачами организаций и возможностями их реального выполнения. Таким образом, расхождение в 20% между плановым и реальным объемом продаж означает, что существует какая-то проблема.
Оценка вариантов решения проблемы.После разработки вариантов решения проблемы их нужно оценить и сравнить. В каждом случае целью при принятии решения является выбор варианта, который даст наиболее благоприятный и наименее неблагоприятный результат. Это опять свидетельствует о необходимости постановки целей и задач. При выборе варианта лицо, принимающее решение, должно руководствоваться заранее определенными целями и задачами. Взаимосвязь «вариант — результат» основывается на трех возможных условиях:
определенность.Лицо, принимающее решение, обладает полным знанием вероятности результата каждого варианта;
неопределенность.Лицо, принимающее решение, не обладает никаким знанием вероятности результата каждого варианта;
риск. Лицо, принимающее решение, обладает некоторой вероятностной оценкой результата каждого варианта.
Принятие решений в условиях риска, вероятно, является самой обычной ситуацией. Именно оценивая варианты при этих условиях, статистики и исследователи операций внесли важный вклад в проблему принятия решений. Их методы оказались особенно полезны при анализе и классификации вариантов решения проблем.
Выбор варианта.Задачей выбора варианта решения проблемы является достижение заранее определенной цели (это очень важно). Это означает, что решение — не самоцель и является только средством достижение заранее определенной цели. Хотя лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который, как ожидается, приведет к достижению цели, его выбор не следует рассматривать как изолированный акт. Если это так, то, вероятно, исключаются факторы, которые вели к решению и обусловлены им. Конкретно действия, следующие за решением, должны включать выполнение, контроль и оценку. Смысл состоит в том, что принятие решений - это больше, чем акт выбора, это динамический процесс.
Поведенческие факторы, влияющие на индивидуальное принятие решений Слайд 21.Несколько поведенческих факторов влияют на процесс принятия решений. Некоторые воздействуют только на определенные аспекты процесса, а другие - на весь процесс. Следовательно, фактор должен быть понят для полной оценки процесса принятия решений в организациях. Выделяют четыре индивидуальных поведенческих фактора
- мораль,
- характер,
- склонность к риску
- возможность диссонанса
МоральВ контексте принятия решений Мораль— это образ действия, которому следует лицо, столкнувшись с ситуацией выбора. Мораль приобретается одновременно с жизненным опытом и является основной (часто само собой разумеющейся) частью мышления человека. Мораль оказывает глубокое влияние на процесс принятия решения.
Характер.На лицо, принимающее решение, воздействует множество психологических факторов как сознательных, так и подсознательных. Одним из важнейших является характер. Характер лица, принимающего решения, оказывает сильное влияние на осуществляемый им выбор.
Способность к риску.Из личного опыта мы знаем, что лица, принимающие решения, сильно отличаются друг от друга по способности к риску. Это свойство личности влияет на процесс принятия решений. Лицо, которое имеет большую склонность к риску, определит иные цели, по-другому оценит и выберет другие варианты решения проблемы, чем человек, имеющий меньшую склонность к риску..
Возможность диссонанса.Много внимания уделялось факторам, влияющим на лицо, принимающее решение, до и во время принятия решения. Только недавно было обращено внимание на то, что происходит после принятия решения. В частности, ученые исследовали вероятность тревоги после принятия решения.
Групповое принятие решения.Мы рассмотрели индивидуальное принятие решений. В большинстве организаций, однако, многие решения принимаются в коллективах, бригадах и т.п. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это в особенности касается непрограммируемых проблем, которые новы и заключают в себе большую неопределенность результата. В большинстве организаций решения таких проблем одним человеком редко принимаются на регулярной основе. Увеличившаяся сложность множества подобных проблем требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений всей организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений. В этой связи для многих менеджеров стала бесконечной трата времени на собраниях коллективов — многие менеджеры до 80% своего рабочего времени проводят на собраниях.
Литература:
1. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов. Автор: Грошев И.В. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.
2. Организационное поведение: учебное пособие. Автор: Седых А.Н. Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г.
3. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. Авторы: Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г.Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.
4. Управление мотивацией: учебное пособие. Авторы: Ричи Ш., Мартин П. Издательство: Юнити-Дана, 2011 г.
Интернет ресурсы:
1. http//www.wsj.com (Wall Street Journal)
2. http//www.amazon.com
3. http//www.management.com.ua
4. http//www.dewbusiness.ru
5. http//www.cnn.com.
Вопросы:
1. Верите ли вы лицу, принимающему решение, и почему?
2. Предположим, вам необходимо принять решение. Подробно расскажите, как бы вы использовали каждый из семи этапов процесса принятия решений с целью получить и применить свое решение.
3. Опишите ситуацию, в которой вы обнаружили, что индивидуальное принятие решения лучше группового. Почему вы предпочли этот путь?
4. Опишите две ситуации, с которыми вы сталкивались и которые требовали: а) программируемых решений, б) непрограммируемых решений. В чем было различие? Повлияло ли это на метод принятия решения? Каким образом?
5. Вспомните о каком-нибудь важном решении, принятом вами недавно. Повлияли ли на него какие-либо поведенческие факторы? Обсудите это.
6. Как вы относитесь к риску? Влияло ли ваше отношение к риску когда-нибудь на принятые вами решения? Какова была доля риска?
7. Были ли вы когда-нибудь членом комитета или рабочей группы, принимающей решения? Опишите, что вы испытывали — удовлетворение, разочарование, необходимость решать какие-
то проблемы и т.д.
8. Опишите ситуацию, когда кто-либо принял неудачное решение, которое негативно отразилось на вас. Почему было принято такое решение?
9. Должностное лицо компании, по вашему мнению, принимает правильные решения. Благодаря чему ему это удается?
Тема 7: Проблемы, возникающие между организациями и индивидами (СРС)
Литература:
1. Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. М.: Дашков и К, 2012. - 384с.
2. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: учебник - М.: ИНФРА-М, 2013.- 320
3. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. Авторы: Селезнёв В.А., Орехов С.А., Тихомирова Н.В. Издательство: Дашков и К, 2012 г.
4. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. Автор: Персикова Т.Н. Издательство: Логос, 2011 г.
5. Организационное поведение: учебник. Автор: Красовский Ю.Д. Издательство: Юнити-Дана, 2010 г.
6. Организационное поведение: учебное пособие. Автор: Седых А.Н. Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г.
7. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: учебное пособие. Автор: Красовский Ю.Д. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.
Дата добавления: 2016-01-30; просмотров: 2781;