Выделение центров финансового учета

Лекция 15

Особенности сметного (бюджетного) планирования.

Функции бюджета

Планирование – это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Планирование помогает ответить на следующие вопросы: на каком уровне развития находится ваш бизнес, каковы его конечные результаты; при помощи каких ресурсов (включая и финансовые) эти результаты могут быть достигнуты. Планирование задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, декады, месяца.

Бюджет – это план рыночной экономики, важнейший элемент системы экономического управления предприятием. Расчет бюджетных показателей, как правило, осуществляется автоматизированно с использованием компьютерных программ. Набор бюджетов и порядок их составления определяются с учетом специфики предприятия и его финансовой структуры.

Процесс бюджетирования начинается с составления плана продаж, а не с плана производства, что было характерно для социалистического планирования. При этом процесс планирования выходит за рамки планово-экономического отдела. Для успешного внедрения бюджетирования необходимо проведение специальных организационно-технических мероприятий по формированию специальной службы по бюджетированию, формированию финансовой структуры. При бюджетировании используются документы по форме, максимально приближенной к бухгалтерским. Бюджет сравнивается с фактом в виде отчетных бухгалтерских документов. При бюджетировании необходимо учитывать особенности учетной политики и вносить соответствующие изменения в методику планирования.

Основным плановым документом является общий бюджет, который обычно состоит из 2 разделов – операционного и финансового бюджетов. Результаты планирования сводятся и обобщаются в виде: прогнозного бухгалтерского баланса, прогнозного отчета о прибыли, прогнозного отчета о движении денежных средств. Финансовое моделирование и инвестиционное планирование осуществляются на базе финансового бюджета.

Актуальность бюджетирования определяется:

- необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизация налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятием;

- повышением конкурентной борьбы между предприятиями, и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;

- потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, т. к. иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятие с высоким уровнем организации менеджмента.

Система бюджетирования (планирования) благоприятна в связи с тем, что позволяет упорядочить поток информации; распределить ответственность за принятие решений; осуществить контроль за деятельностью отдельных хозяйственных единиц; увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия, является системой координат для бизнеса.

Основные принципы бюджетирования:

- целесогласование – процесс бюджетирования начинается снизу вверх, т.к. нижестоящие руководителю лучше знают ситуацию на рынке,

- приоритетность – использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении,

- причинность – каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она в состоянии оказать влияние,

- ответственность, при составлении бюджета идет ориентация на величины, поддающиеся воздействию,

- постоянство целей – в основе лежит предположение, что один раз установленные базовые величины не будут принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Функции бюджета:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию. Планы производства должны быть скоординированы с планами отдела маркетинга, т. к. необходимо произвести столько продукции, сколько ее запланировано продать;

- стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей, менеджеры принимают участие в разработке бюджета своего подразделения;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. Отклонения от бюджета, которые определяются ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года;

- основа для оценки выполнения плана. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности.

Лекция 16

Бюджетирование – управленческая технология

При бюджетном управлении каждая служба любого уровня управления, каждое структурное подразделение должны знать свои функции и обязанности, сферу полномочий и ответственности.

Грамотное распределение функций – одно из непременных условий эффективного бюджетного контроллинга и оптимизации финансовых показателей.

Для бюджетирования, как любой управленческой технологии, необходим специализированный аппарат управления. В небольшой фирме это должностное лицо, которое все свое рабочее время или только часть его посвящает разработке, согласованию, утверждению и контролю за исполнением бюджетов фирмы.

В крупной компании управление процессом бюджетирования требует:

- создания специализированных подразделений и служб,

- механизмов координации всей работы.

Постановка системы бюджетирования проходит ряд последовательных этапов:

Этап 1: Анализ организационной структуры управления и формирование финансовой структуры:

- анализ действующей организационной структуры управления предприятием и ответственности менеджеров;

- анализ видов хозяйственной деятельности;

- анализ схем снабжения сырьем и материалами, схем продаж готовой продукции;

- анализ схем движения денежных средств, внутренних товарных потоков;

- анализ системы документооборота;

- анализ роли и функций планового отдела на предприятии;

- анализ учетно-информационной системы, используемой бухгалтерией в обработке бухгалтерской информации и подготовке финансовой отчетности, ЦФУ.

В ходе реализации этапа 1:

- составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов);

- анализируется правовой статус структурных подразделений (дочернее предприятие холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.);

- исследуется организационная структура управления компании (определяется тип оргструктуры: дивизиональная или линейно-функцио-нальная, производственное объединение);

- распределяются бизнесы по структурным подразделениям;

- составляется перечень центров ответственности: центров инвестиций, центров прибыли и центров затрат;

- разрабатывается положение о финансовой структуре компании;

- принимается решение о возможности модернизации использования учетно-информационной системы финансового учета – перевод на систему нормативного учета, оформляемое приказом об учетной политике;

- утверждается график документооборота;

- разрабатываются и утверждаются нормы;

- разрабатывается положение о стимулировании.

Этап 2. Формирование системы бюджет-менеджмента

Для осуществления формирования необходимо:

- определить набор служб и должностных лиц (руководителей и специалистов) различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля всех видов бюджетов в компании;

- распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;

- определить «арбитра», т. е. должностное лицо в компании (из числа руководителей высшего звена), на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих здесь конфликтов интересов;

- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота;

- закрепить в системе внутренних нормативных документов компании (положениях, приказах и должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей и полномочий.

- утвердить положение о стимулировании.

В соответствии с принципом общего менеджмента полномочия с высшего уровня управления можно делегировать на более низкий, но нельзя переносить ответственность. Она всегда остается за первым руководителем структурного подразделения или компании в целом.

Итогом реализации этапа 2 является:

- назначение ответственных менеджеров на предприятии по контролю за функционированием внедряемой системы как программной, так и организационной;

- разработка мер по пресечению противодействия и неоказания помощи в работе по углублению аналитики и сбора первичной управленческой информации;

- внедрение программного обеспечения и создание рабочих мест для специальной группы обработки управленческой информации;

- обучение менеджеров и руководства предприятия работе в условиях бюджетирования и управления денежными потоками;

- отладка информационного потока;

- обучение персонала работе с программными средствами;

- формирование экономической заинтересованности работников в эффективном функционировании финансовой структуры и внедряемой системы бюджетирования.

Этап 3. Определение технологии бюджетирования

В ходе реализации этапа:

- определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;

- устанавливается набор операционных бюджетов для ЦФО (прибыли, затрат), основных и дополнительных бюджетов для центров прибыли и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом;

- разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦФО (прибыли, затрат), и предприятию в целом;

- уточняются особенности консолидации бюджетов ЦФО (прибыли, затрат), т. е. составления сводных бюджетов.

Этап 4. Определение форматов основных бюджетов

В ходе реализации этапа:

- определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат (с модификацией формы № 2 или без ее использования);

- на основе анализа структуры себестоимости продукции ЦФО (прибыли, затрат) и предприятия в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;

- определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат;

- определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в БДДС с учетом критических ресурсов;

- определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе.

- выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.

Этап 5. Регламент бюджетирования

В ходе реализации этапа:

- определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов);

- по видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (кварталы, месяцы, декады и т. п.);

- устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм центрами финансовой ответственности (прибыли, затрат) и их консолидации и корректировки;

- определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;

- устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;

- составляется положение о бюджетном регламенте.

Лекция 17