Тема 14. Результативность и эффективность управленческого консультирования

Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. По вопросу оценки эффективности консалтинга существуют разные мнения, начиная от полного отрицания такой возможности до утверждения, что такая оценка является единственно возможной. Дополнительные сложности возникают при необходимости разделения вкладов консультантов и сотрудников клиентской организации в случае их совместного участия в проекте. Возникают и другие проблемы качественной оценки интеллектуальной деятельности.

Некоторые специалисты в основу оценки эффективности УК закладывают принцип фиксации на этапе заключения договора, направлений консультирования и их количественной оценки. После диагностики консультант и клиент определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект. По мнению специалистов все работы по УК должны приносить экономический эффект, однако он может проявляться не только в экономических показателях, но и в социальных, психологических, экологических.

Исходя из того, что УК направлено на преодоление неблагоприятных тенденций, в качестве интегрального показателя они предлагают брать снижение себестоимости выпускаемой продукции, то есть единый методологический подход должен состоять в следующем:

1) результаты управленческого консультирования должны просчитываться;

2) затраты клиента должны окупаться многократно;

3) главная цель УК – изменить неблагоприятную тенденцию на обратную;

4) эффект УК состоит в разнице затрат.

Социально-экономические системы, с которыми работает консультант, называют “неопределенными” по той причине, что в них присутствует активный элемент – человек, действия которого зачастую непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий, управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно.

Оценить эффективность такой системы можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно, в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях, квалификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний.

Предлагаемый метод оценки эффективности управленческого консультирования основывается на соотношении первоначального и последующего состояния системы управления предприятия.

В качестве параметров, подлежащих оценке, и изменение которых предполагается отслеживать, выбраны:

• функции управления;

· персонал предприятия;

· методы управления;

· квалификация руководителя.

Минимальное число экспертов – 3 чел. Количество и качество оцениваемых параметров может меняться в зависимости от условий договора и этапа УК.

Для удобства экспертные оценки заносятся в таблицу

Эффективность управленческого консультирования

Таблица14.1

Оценка эффективности управленческого
консультирования

В графе “Показатели СУ” находятся десять показателей, характеризующих СУ любого предприятия. Количество показателей может быть больше или меньше десяти, в зависимости от замысла консультанта, но главное, чтобы соблюдался принцип оптимального отображения реального образа объекта консультирования.

Максимальная цена каждого из показателей – 1 балл. Оценивая показатель в 1 балл, мы как бы признаем его уровень соответствующим эталону. Сумма показателей, равная 10 баллам, представляет нам идеальный образ объекта консультирования.

Оценки экспертов исходят из предполагаемого значения показателей в трех взаимоисключающих состояниях:

+ 1,0 – эталонное (эффективное) значение;

- 1,0 – неэффективное значение;

0 – нейтральное значение.

Графически это изображается в виде шкалы, задающей на плоскости области эффективного и неэффективного консультирования

Рис. 141. Шкала эффективности УК

Пример: средние арифметические оценки группы экспертов дали следующую картину предприятия:

планирование – +1,0 – достаточно эффективно;

организация – 0 – посредственно (нейтрально);

координация – - 1,0 – неэффективно (фактически отсутствует);

мотивация – 0 – посредственно(нейтрально);

контроль - – 1,0 – неэффективно (фактически отсутствует);

персонал – 0 – нейтрально;

АМУ – + 1,0 – командно-административные методы;

ЭМУ – 0 – экономические методы декларируются;

С/псих. МУ – -1,0 – социально-психологических МУ нет;

руководитель – +1,0 – инициатор обращения к УК.

Прогнозная оценка в 4-ом столбце таблицы фиксирует цели УК, определенные в договоре. Заключительные экспертные оценки подводят итоги консультативной деятельности. Так, показатели 5- го столбца свидетельствуют о том, что:

изменений в планировании не произошло – 0;

изменений в организации не произошло – 0;

функция координации значительно улучшилась (от -1,0 до 0) – +1,0;

улучшилась и значительно мотивация персонала (от 0 до +1,0) ‑ +1,0;

эффективно заработала функция контроля (от -1,0 до 0) – +1,0;

административные методы перестали работать – 2,0;

заработали экономические методы управления ‑ +1,0;

проявились элементы социально-психологических методов управления – +1,0.

Эффективность консалтинга определяется как разница между оценкой-результатом и оценки первоначального состояния предприятия (столбец 5 – столбец 3) и отнесением полученной разницы к оценке-эталону (столбец 2).

Умение конкретного консультанта в составе группы предвидеть результаты предстоящей работы можно определить по этой же методике, только вычитание производится из прогнозной оценки, которую каждый из них выставляет самостоятельно (Оценка рез.- Прогноз, столбец 4.)

Рис.14.2. График эффективности УК

Как видно, обе оценки находятся в зоне эффективного консультирования, что графически может быть представлено на график. Экспертные оценки, конечно же, не учитывают множество качественных характеристик интеллектуального плана, однако наглядность и простота использования дают возможность его практического применения, тем более, что его можно увязать с оплатой труда консультантов. В этом случае в договоре, как правило, обозначаются минимальный и максимальный размер оплаты.

Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей. Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели. В силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке.

Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок.

Имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками

Таблица 14.2.

В общем виде экономический эффект может определяться по формуле:

Е = П • К1 • К2,

где Е - экономический эффект управленческого консультирова­ния;

П - изменение: прирост, уменьшение;

K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ;

К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта.

Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли.

Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли.

Еп = [(А2 - А1/А2)] • П+ [(С1 - С2)/100)] • А2) • K1 • К2,

где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли;

А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации работ в управлении;

П1 - прибыль;

C1 и С2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении.

В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, исполь­зуя формулу:

Еy-п=Э • К1 • K2,

где Е - экономический эффект за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости;

Эy-п — экономия условно-переменных расходов.

Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами:

Эзу = Отп/3ук • К1 • К2,

где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование.

Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут складываться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.

Дэ = (В1-В2) • К,

где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов.

Для консультанта критериями результативности являются:

· прибыль;

· выработка на одного консультанта;

· повторное обращение клиента;

· рост профессионализма;

· разнообразные положительные отзывы;

· развитие бренда;

· рекомендации.

Для достижения консультационного эффекта необходимо соответствующим способом выстроить и реализовать управленческое консультирование через механизм консультирования- планирование, собственно процесс консультирования, оценка результатов консалтингового проекта.

Анализ многочисленных концепций менеджмента показал, что оптимальной концепций для применения в управленческом консультировании является система сбалансированных показателей. Она отрегулирована и применяется за рубежом, имеются примеры ее внедрения на отечественных предприятиях. Несомненными преимуществами системы являются ее гибкость, возможность применения в организации практически любой сферы деятельности. Основная идея системы сбалансированных показателей как инструмента определения эффективности состоит в том, что руководство вначале определяет цели, а затем для каждой конкретной цели выбирает показатель и рассчитывает его оптимальное значение.

Ключевые показатели эффективности могут быть адаптированы к индивидуальным проектам и использованы в управленческом консультировании. Ключевые показатели эффективности представляют собой систему, используемую для достижения таких целей бизнеса, как привлечение и удержание потребителя, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.

Эти ценности присущи и концепции всеобщего менеджмента качества. Она изложена в его основных принципах. Подобный подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основан на участии всех ее членов и направлен на долгосрочный успех путем удовлетворения потребителя и получения выгоды

Итак, механизм формирования эффективной модели управленческого консультирования, основанный на применении принципов менеджмента качества и системы ключевых показателей эффективности в рамках проекта по управленческому консультированию отражает цикл повышения эффективности и улучшения качества консалтинговой услуги.

Реализация данного механизма на практике заключается в использовании комбинации принципов менеджмента качества и системы ключевых показателей эффективности на каждой стадии консалтингового проекта

Таблица 14.3