Контроллинг инновационных проектов

Главные задачи контроллинга инновационных процессов – ориентация нововведений на стратегические цели предприятия, определение взаимовлияния и координация по направлениям деятельности, сопряженным с инновационным направлением, информационная поддержка и контроль за ходом инновационных проектов.

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:
технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;
временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: "поздний" выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;
экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия. Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проекта:
инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а, следовательно, с неопределенностью;
инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;
инновациям присущи риски, перечисленные выше;
инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;
бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;
инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.
Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология "управление проектами".
Как уже отмечалось выше, управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга.

Проект - контроллинг

Основная задача проект - контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом.
Естественно, что, прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.
Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его параметров достаточно наглядно представлено следующим образом. Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинга - контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера.
Входными параметрами для контроллеров являются: описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1 - 2 года, принимается следующая периодичность:

ü текущий контроль 1 раз в месяц;

ü промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;

ü сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

Еще раз следует подчеркнуть, что контроль в контроллинге вообще и в проект - контроллинге в частности не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта, как в оперативном, так и стратегическом аспектах.
Тема 2. Классификация объектов контроллинга. Понятие центров ответственности, их классификация