Характеристика организационных структур управления

Рассмотрим альтернативные подходы к формированию организационных структур в целом, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии. Выделяют [65, 104] пять типов структур: функциональную, структуру управления по географическому признаку (региональная структура), децентрализованные хозяйственные подразделения, стратегические бизнес-группы, матричную структуру.

Функциональная структура предполагает выделение в организации отдельных подразделений, каждое из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности. Характеристики и особенности деятельности каждого подразделения соответствуют определенным сферам деятельности организации. Традиционные сферы деятельности – это управление маркетингом, НИОКР, производством, финансами, персоналом и т. д. В тех случаях, когда размер всей организации или отдельного подразделения велик, то функциональные отделы подразделяют на более мелкие функциональные подразделения. Суть функционального подхода, в данном случае, состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации. Пример функциональной структуры показан на рис. 7.3.

Рис.7.3 . Функциональная структура управления (иллюстративный пример)

Данная структура наиболее часто применяется на предприятиях с одним видом деятельности, что позволяет относительно четко увязать стратегию и структуру. Очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности. Функционально ориентированные структуры приемлемы для организации до тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности напрямую увязаны с функциональным делением, а потребность в координации деятельности подразделений незначительна. Стратегические преимущества:

- высшее руководство имеет возможность сосредоточиться на стратегических вопросах и осуществлять контроль стратегических результатов;

- в организации достигается высокая эффективность работы за счет специализации;

- высокое качество управления за счет уменьшения дублирования усилий и улучшения координации в функциональных областях.

Стратегические недостатки:

- сложность межфункциональной координации;

- заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что может привести к межфункциональным конфликтам;

- ответственность за деятельность организации возлагается на высшее руководство;

- менеджеры формируются как специалисты и приобретают опыт в одной функциональной области, что мешает развитию у них навыков системного подхода к решению проблем и, соответственно, ограничивает подготовку в организации менеджеров, способных решать задачи стратегического управления на уровне организации.

Структура управления по географическому признаку (региональная структура) наиболее часто применяется в организациях, работающих в различных географических районах или территориях (рис. 7.4) и вынужденных приспосабливаться к специфике конкретных регионов (местному законодательству, обычаям, нуждам потребителей и т. п.).

Территориальная структура особенно хороша для компаний, которые в различных регионах реализуют различные стратегии. При этой структуре полномочия по руководству передаются одному руководителю (главному менеджеру), который отвечает за производство и сбыт какого-либо продукта/услуги и за прибыльность своей структуры.

Примерами региональных структур управления могут служить сбытовые подразделения больших компаний, деятельность которых распространяется на обширные географические зоны. Среди некоммерческих организаций, использующих территориальные структуры, можно назвать государственную налоговую службу, милицию, почтовую службу и др.

Стратегические преимущества:

- создается возможность адаптации стратегии фирмы к специфическим условиям каждого региона;

- ответственность за получения прибыли передается на более низкие управленческие уровни;

- высокое качество управления за счет хорошей координации внутри территориальных подразделений;

- менеджеры, работая в региональных подразделениях, проходят хорошую подготовку, и могут вырасти до менеджеров высшего уровня.

Стратегические недостатки:

- возможно возникновение дублирования работ, что приводит к увеличению затрат организации;

- сложность сохранения единого корпоративного имиджа в различных регионах, так как руководители региональных подразделений обычно имеют большую свободу в формировании стратегии.

Рис. 7.4 . Региональная организационная структура

(иллюстративный пример)

Децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления). Выше было показано, что функциональные отделы и региональные подразделения хорошо себя проявляют в однопрофильных предприятиях. Но картина резко меняется в многопрофильных компаниях, в которых основными структурными блоками являются обособленные виды деятельности. В данном случае полномочия передаются главным менеджерам каждой производственной бизнес-единицы, которые отвечают за разработку и реализацию стратегии своего подразделения, за все оперативные вопросы и конечные результаты деятельности. По сути, отдельная бизнес-единица выступает как самостоятельный центр прибыли (рис. 7.5).

Но наряду с положительными аспектами, независимые хозяйственные подразделения могут создавать определенные трудности для организации: различные бизнес-единицы могут выполнять одинаковые работы, но механизма координации таких работ на уровне компании обычно не существует. Поэтому руководство фирмы вынуждено проводить дополнительные мероприятия по координации выполнения однотипных работ различными бизнес-единицами. Среди таких мероприятий можно назвать такие, как создание общего отдела НИОКР, специальной корпоративной службы сбыта, дилерской сети, службы обработки заявок, службы отгрузки продукции различных предприятий компании. Наиболее эффективным мероприятием считается выделение производителей однотипных изделий в самостоятельные бизнес-единицы.

Рис.7.5. Децентрализованная структура управления

(иллюстративный пример)

Стратегические преимущества:

- формируется рациональная схема децентрализации и делегирования полномочий;

- каждая бизнес-единица имеет большую степень свободы, что позволяет ей создавать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и формировать необходимые требования к функциональным отделам;

- генеральный (исполнительный) директор имеет возможность больше времени уделять стратегии компании, а ответственность за получение прибыли переносится на главных менеджеров бизнес-единиц.

Стратегические недостатки:

- происходит дублирование управленческих работ на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц, что приводит к росту затрат;

- создаются проблемы связанные с разграничением управленческих видов работ, решаемых на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц;

- возможны конфликты между отдельными бизнес-единицами при распределении корпоративных ресурсов;

- возрастает зависимость корпоративного руководства от главных менеджеров бизнес-единиц.

Структура стратегических бизнес-групп обычно применяется в широко диверсифицированных компаниях, в которых число бизнес-единиц особо велико, что затрудняет контроль за ними со стороны высшего руководства (рис. 7.6).

Рис.7.6. Структура стратегических групп (иллюстративный пример)

Поэтому в таких случаях руководство обычно идет по пути объединения родственных бизнес-единиц в бизнес-группу, руководит ею вице-президент, который отчитывается за работу перед высшим руководством. По сути, создается еще один уровень управления между высшим руководством и главным менеджером бизнес-группы. Впервые такая структура была применена в корпорации General Electric, в которой 190 бизнес-единиц были объединены в 43 стратегические бизнес-группы. Объединение происходит на основе выделения одинаковых стратегических элементов характерных для всех бизнес-единиц, вошедших в отдельную бизнес-группу. В качестве таких элементов могут выступать: аналогичные цепочки ценностей, наличие определенных видов конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, похожие производственные технологии, одинаковый набор конкурентов и др.

Стратегические преимущества:

- наиболее эффективная структура для широко диверсифицированных компаний;

- максимально используются выгоды стратегического соответствия между подразделениями в рамках отдельной стратегической бизнес-группы;

- в силу четкого распределения полномочий руководители высшего уровня больше уделяют внимания стратегическим перспективам развития организации.

Стратегические недостатки:

- создание стратегических бизнес-групп имеет реальный стратегический смысл в том случае, если объединение происходит на основе учета стратегической координации всех бизнес-единиц, а не только улучшения решения административных задач;

- требуется четкое разделение должностных полномочий, а также разработка процедур и правил;

- определенная локализация действий стратегических бизнес-групп может выступать в качестве ограничения при выборе эффективной стратегии решения.

Матричная структура. Начиная с 60-х годов ХХ ст. многие западные фирмы стали разрабатывать и внедрять так называемые адаптивные (органические) организационные структуры. Основное назначение этих структур – лучшее приспособление фирмы к быстрым изменениям во внешней среде и новым наукоемким технологиям. Выделяют два основных типа органических структур – это проектные и матричные организации. Остановимся на характерных особенностях матричной структуры.

Широкое распространение функциональных структур привело к возникновению многих проблем, встававших перед большими и средними фирмами, которые работали в динамично развивающихся отраслях. Применение проектных структур, временно создаваемых для решения конкретной задачи (проекта), было эффективным подспорьем при решении возникающих проблем. Но в условиях, когда количество одновременно разрабатываемых проектов в фирме исчислялось десятками, рядом фирм (в первую очередь «Дженерал Электрик») была предпринята попытка использовать преимущества и функциональных и проектных структур путем наложения проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. Схема получившейся структуры (рис. 7.7) напоминает решетку, что и отразилось в названии этой новой структуры – матричная структура.

Рис 7.7. Матричная структура управления (иллюстративный пример)

К основным особенностям данной структуры можно отнести:

- члены каждой проектной группы, работающие над отдельным проектом, подчиняются одновременно и руководителю проекта и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно;

- руководитель проекта имеет проектные полномочия, которые позволяют ему, как курировать все детали разрабатываемого проекта, так и выполнять чисто штабные полномочия, все зависит от того, какие права делегирует ему высшее руководство;

- все материальные и финансовые ресурсы обычно находятся в полном распоряжении руководителя проекта;

- за разработку графика выполнения работ по проекту и контроль за ходом их выполнения полностью возложен на руководителя проекта;

- руководителю проекта могут быть переданы некоторые функции руководителя функционального отдела;

- руководители функциональных отделов контролируют ход выполнения работ, решают также, как и где должна быть выполнена определенная работа и кто конкретно отвечает за ее выполнение.

Применение матричной структуры приводит к созданию нового типа организационного климата, позволяет согласовывать стратегические и текущие приоритеты и осуществлять относительно четкое разделение полномочий и различных видов ресурсов внутри фирмы.

Стратегические преимущества:

- каждое направление стратегического развития компании получает достаточное внимание со стороны высшего руководства;

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов;

- более гибкое использование специалистов организации, а также специальных знаний и компетентности;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

- возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Стратегические недостатки:

- структура сложна в управлении. «Матричная структура – это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней» [70];

- необходимость постоянного контроля за «соотношениями» сил между задачами управления по проектам и другим задачам функциональных отделов;

- происходит наложение вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия;

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию функционального отдела и выполнения функций по решению пректных задач;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, применяемых в функциональных отделах из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от своих подразделений;

- между руководителями функциональных отделов и управляющими проектов возникают конфликты.

Несмотря на указанные недостатки и сложности, матричные структуры используются во многих организациях, принадлежащим к различным отраслям. Основная причина этого состоит в том, что матричная структура позволяет организациям воспользоваться преимуществами, присущими как функциональным, так и дивизиональным структурам, и в частности, достичь более высоких производственных показателей при работе над сложными видами продукции, требующими творческого подхода.

Перечисленные организационные структуры не обеспечивают полного соответствия между реализуемой стратегией и структурой. Поэтому для эффективной поддержки реализации выбранной стратегии некоторые организации используют два и более типов организационных структур одновременно. Другие организации в дополнение к существующей структуре управления создают специальные координационные механизмы, которые требуются для эффективного выполнения стратегии компании, в виде проектных групп, групп по выполнению межфункциональных заданий, венчурных групп, независимых рабочих групп, групп по реализации процесса, а также отдельных менеджеров по связи с потребителями.