Различия между усовершенствованием и реинжинирингом

Применения метода реинжиниринга бизнес-процессов может иметь ряд положительных последствий:

- уменьшается количество уровней управления, т. е. происходит «уплощение» структуры управления и, как следствие, расширение диапазона контроля (числа сотрудников, непосредственно подчиненных менеджеру);

- многоплановость работы отдельного сотрудника приводит к обогащению его работы, что служит дополнительным мотивационным фактором;

- сотрудникам делегируются дополнительные полномочия, что позволяет им многие решения принимать самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководителем;

- эффективность работы сотрудника оценивается по достигнутым результатам, а не по его участию в деятельности;

- изменяются критерии повышения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов нацелен на достижение высоких результатов за счет совершенствования выполнения всех процессов, реализуемых в организации.

ABC/ABM – методология. Эта методология возникла на базе бухгалтерского и управленческого учета и превратилась в эффективное средство стратегического управления компаниями. Существующие подходы управления издержками не отражают истинной картины экономики производства продукции. Так, при сравнении издержек, рассчитанных традиционными методами и на основе ABC/ABM методологии обнаруживаются значительные отличия (от 50% и больше). Поэтому предназначение методологии ABC/ABM – точный учет и анализ стоимости продукции, работ и услуг на основе функций (или процессов) и ресурсов используемых в функциях (или процессах). Методология ABC/ABM строится на основе системного подхода к анализу всех операций, реализуемых в организации и определению тех действий, которые создают стоимость. После такого анализа можно правильно распределить издержки и, в конечном итоге, точно определить рентабельность изделия, продукции, подразделения или даже всей стратегической бизнес единицы. Методология ABC/ABM – это совокупность методов управления стоимостью и повышения экономической эффективности процессов управления в организации.

Методология всеобщего управления качеством (TQM). Существует много определений TQM. Наиболее полное и соответствующее сегодняшнему пониманию данного понятия определение такое: TQM – это организационная стратегия, связанная с определенными методами и позволяющая поставлять потребителям качественные товары/услуги. TQM – это стратегия, которая формулируется высшим руководством и ей следует вся организация. Отличие TQM от традиционной ориентации на обслуживание клиентов состоит в том, что TQM учитывает интересы всех участников определенного технологического процесса (потребителей, поставщиков, посредников, работников организации). По сути, TQM становится доминирующей составляющей организационной культуры.

Один из основных принципов TQM состоит в том, что качество определяет потребитель, а не фирма-производитель или ее отдел технического контроля. Другими словами, продукт (услуга) должен соответствовать ожиданиям клиента. А так как ожидания каждого клиента индивидуальны, то цель системы TQM – удовлетворение потребностей в качестве всех клиентов.

Следует также отметить, что система TQM – это управленческий подход, а не обычная система контроля качества. Руководить разработкой и внедрением проекта должен один из представителей топ-менеджмента, а участие в его реализации должен принимать практически каждый работник организации.

Методы управления знаниями. Это относительно новое междисциплинарное направление, в рамках которого разрабатываются и внедряются подходы и решения касающиеся того, как организация приобретает знания. Основные источники знаний организации – это опыт и умения сотрудников, информация, которой они владеют и внешние источники. В широком понимании, создание организации создающей знания – это проблема изменения организационной культуры. Термин «управление знаниями» определяют как совокупность усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала организации, который в рыночных условиях становится наиболее ценным, высокоэффективным и мобильным капиталом.

Выделяют две стратегии управления знаниями: стратегия кодификации (знания заносятся в базы данных компьютера и ими может пользоваться любой сотрудник фирмы); стратегия персонификации (знания аккумулируются в мозгах сотрудников и могут передаваться в процессе решения одной задачи или диалога). Указанные стратегии управления знаниями должны хорошо корреспондироваться с общей (деловой, функциональной) стратегией фирмы.