Разработка систем мотивации и вознаграждения, увязанных с выполнением стратегии

Для успешной реализации стратегии менеджеры должны мотивировать персонал к работе и поощрять достигнутые результаты. В контексте управления мотивация – это процесс побуждения себя и других к высокоэффективной деятельности для достижения личных целей и целей организации. На текущий момент разработан ряд прагматических моделей мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Объектом исследования содержательных теорий являются человеческие потребности (теория потребностей А. Маслоу, теория потребностей Д. Мак Клеланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга). Объектом исследования процессуальных теорий является поведение людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера). Эти теории менеджеры могут использовать при решении многочисленных задач побуждения людей к эффективному труду. Назовем некоторые механизмы мотивации персонала: всеобщее признание достижений работника; расширение полномочий; предоставление права самостоятельно принимать решения; дополнительные выплаты, награды или призы; участие в прибылях компании и др. Но практика показывает, что политика мотивации и вознаграждения должна проводиться творчески и быть увязана с целями выполнения стратегии и достигнутыми результатами.

Следует подчеркнуть, что при выполнении стратегии менеджеры могут использовать как позитивное так и негативное воздействие на подчиненных. Выбор используемого воздействия зависит от сложности реализации стратегического плана и степени неопределенности конкретной ситуации, в которой менеджер вынужден принимать решение. Одной из важнейших предпосылок при создании системы материального поощрения поддерживающей стратегию, является четкая увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и выполняемыми функциями. Делегируя определенные задачи подчиненному более желательно чтобы руководитель указал какой результат тот должен получить, а не акцентировать внимание на его обязанностях. Ориентация работников на то, что нужно выполнить задает четкое направление к достижению целей. Воздействие на работников для достижения целей должно быть постоянным, не должно ослабевать и должно подкрепляться хорошим вознаграждением. В западном менеджменте наработаны достаточно эффективные системы поощрений и вознаграждений. Приведем некоторые важные моменты этих систем: дополнительные выплаты за выполненную работу составляют от 20% до 50% общих выплат; вознаграждение назначается за конкретные результаты, связанные с достижением тех целей, которые сформулированы в стратегическом плане; система поощрений должна распространяться на всех сотрудников фирмы (управляющих, менеджеров, рабочих).

Системы мотивации и поощрения, нацеленные на выполнение стратегии, – эффективный механизм управления персоналом четко увязывающий ответственность и результаты деятельности каждого сотрудника фирмы.

Контрольные вопросы:

1. Какие основные задачи решаются на этапе реализации стратегии?

2. В чем Вы видите отличие задач, решаемых на этапах разработки и реализации стратегии?

3. Какие виды планов могут разрабатываться на уровне отдельного промышленного предприятия?

4. Назначение и сущность бизнес-плана.

5. Что такое бюджет?

6. Что такое структура управления организацией?

7. Какие Вы знаете рекомендации, которым желательно следовать при приведении структуры в соответствие со стратегией?

8. Что понимается под сопротивлением стратегическим изменениям в организации?

9. Назовите причины, вызывающие сопротивление внедрению новой стратегии развития организации.

10. Перечислите приемы, с помощью которых можно уменьшить сопротивление проводимым в организации изменениям.

11. Дайте определение содержания таких дополнительных компонентов формального планирования, как тактика, политика, процедуры, правила.

12. Какие вы знаете современные методологические подходы, способствующие эффективной реализации стратегии?

Вопросы для обсуждения:

1. Назовите и дайте характеристику основных типов изменений в организации, необходимых для реализации выбранной стратегии.

2. На рис. 7.1. показана система планов экономической организации. Обсудите, реализуется ли на этой схеме системность подхода к разработке планов и их логическая взаимообусловленность.

3. Проанализируйте, чем отличаются структура и состав бизнес-плана в промышленности, строительстве и финансового оздоровления (санации) предприятия.

4. Процесс составления бюджета состоит из ряда этапов. Дайте развернутую характеристику работ, выполняемых на каждом этапе. Укажите, на каком этапе высшее руководство принимает окончательное решение о распределении имеющихся ресурсов между СБЕ и определяет источники финансирования?

5. Какие стратегические преимущества и недостатки характерны для пяти типов структур, описанных в п.7.6.2?

6. Дайте характеристику сетевой организации и приведите примеры таких организаций.

7. Дайте характеристику виртуальной организации и приведите примеры таких организаций.

8. Дайте характеристику горизонтальной организации и приведите примеры таких организаций.

9. Реализация выбранной стратегии связана с осуществлением в организации стратегических изменений. Докажите необходимость таких изменений.

10. Прокомментируйте, на примере известных Вам организаций, в чем существенные отличия между индивидуальным и групповым сопротивлением на происходящие в организации стратегические изменения.

11. Докажите, что концепция «силового поля» эффективный прием, с помощью которого можно уменьшить или полностью устранить сопротивление изменениям в организации.

12. Докажите на примерах, что разработка систем мотивации и вознаграждения, увязанных с выполнением стратегии, объективно необходимы.

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: ОАО «СИЛИКАТНЫЙ ЗАВОД»

Днепропетровский силикатный завод функционирует с 1959 г. В результате постоянной модернизации и механизации производства завод имел возможность в начале 90-х годов производить силикатного кирпича 220-230 мук за год. С 1994 года завод преобразован в ОАО «Днепропетровский силикатный завод». В 1997 году на предприятии был создан отдел маркетинга и разработана программа повышения экономической эффективности производства. Параллельно с этими мероприятиями была совершенствована структура управления предприятием. На рис. 7.9 показана существующая структура, а на рис. 7.10 новая структура управления предприятием.